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Gestion des âges : anticiper les départs à la retraite

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Cas entreprise Mecabourg

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197
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Code APE
Au sein d'un établissement d’accueil pour handicapés mentaux, la perspective du départ en retraite de plus du tiers du personnel dans les dix ans à venir amène à réfléchir dès maintenant sur l’organisation et le management. La prise de conscience d’un certain repli sur soi et d’un besoin de professionnalisation débouchera notamment sur un plan de décloisonnement des services.

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Description 

Cette association, créée en 1961, propose les structures nécessaires à l'épanouissement et au développement de la personne adulte handicapée mentale. Elle se compose, sur un premier site, d’une maison d'accueil spécialisée (MAS) pour une dizaine de sujets nécessitant une surveillance médicale, d’un foyer de vie pour une trentaine de personnes, d’un centre d'aide par le travail (CAT) pour une quarantaine de travailleurs et, sur un deuxième site implanté à une vingtaine de kilomètres du siège, d’un foyer de vie pour handicapés mentaux profonds.

Demande 

L'établissement (CAT, foyers, MAS) souhaite s'engager dans une gestion prévisionnelle de ses emplois, compétences et âges, pour anticiper au mieux l’évolution de ses ressources humaines, en lien avec la loi de modernisation sociale de 2002.



La nouvelle direction (directeur et président de l'association), en accord avec les représentants du personnel, demande à l'ARACT Limousin de l'aider dans la recherche d’une optimisation de l'organisation du travail et des ressources humaines sur les deux sites, en tenant compte d'un futur projet d'agrandissement des locaux.

Démarche 

Suite aux observations, aux entretiens menés et à l'analyse documentaire, il apparaît rapidement que les deux sites n'évoluent pas de la même manière.

Le site le plus décrié par les services centraux est le plus opérant, professionnellement. Bien que vieillissant, il a renouvelé ses pratiques de travail suite à de nombreux départs en retraite répartis sur plusieurs années. Sur ce site, 20 % des personnels ont aujourd'hui plus de 20 d'ancienneté contre 32 % dans l'autre structure. On relève de surcroît une grande différenciation historique et culturelle entre les deux sites en matière de management, d’encadrement et de conception de l'activité de travail.


Au niveau de la démographie du travail et sur l’ensemble des structures, 37 départs sont programmés dans la prochaine décennie sur un effectif de 107 personnes, notamment dans les services associés (comptabilité, cuisine, entretien). La cartographie effectuée montre que les postes potentiellement vacants ne seront pas tous comblés par voie interne.



D'autres constats sont effectués :

  • le service MAS est plutôt replié sur lui-même, se considérant à part du fait de la population encadrée à handicaps lourds (hypothèse d’identification au handicap des sujets avec repli entre soi, sur soi ?)
  • les relations de travail sont tendues au foyer entre professionnels juniors et seniors (vécu du passage de l'encadrement d'enfants à celui d'adultes, rapport à la culture de métier en pleine évolution ?)
  • rares sont les mobilités professionnelles opérées en dehors des services connexes au service éducatif (cuisine, ménage, nuit, entretien)
  • il n'y a pas de différence d'activité marquée entre éducateurs (ES), moniteurs (ME) et aides (AMP) alors que ce sont des qualifications distinctes qui donnent lieu à des rémunérations différentes.

Il est à prévoir que les nombreux départs en retraite prévus vont grandement bouleverser les rapports au travail et les habitudes de travail au sein des équipes, bouleversements d'autant plus sensibles qu'ils devront tenir compte à la fois des projets d'établissement internes et des futures prescriptions externes.



Il est donc proposé d'anticiper le processus de vieillissement des résidants et des salariés par une réorganisation associée à une large professionnalisation du personnel qui débouchent sur un vrai changement de culture interne :

  • communication plus large et formelle du management (projet, changements organisationnels…,
  • rapprochements inter-et intra-sites : organisation de réunions pluridisciplinaires inter-unités, développement de relations de travail entre ateliers, polyvalence sur certains postes,
  • mise en œuvre généralisée de la mutualisation de moyens de tous les services,
  • développement des compétences par la formation (secourisme, éducatif pour les veilleurs de nuit, formation cuisine…), par la mobilité professionnelle (création d'aires de mobilité et de poste tutoral),
  • redéfinition de certaines unités au regard du vieillissement des résidants : continuation d'ateliers, évolution du CAT, extension du service thérapeutique…
Bilan 

Les résultats de l'intervention ont été largement diffusés par la direction au sein de la structure, dans une volonté de lisibilité managériale du projet d'établissement et de partage des actions collectives futures de travail.



Certaines propositions, initialement envisagées par la direction, ont été mises en œuvre rapidement telles que :

  • la participation des responsables de service au recrutement des salariés
  • l'intégration de l'espace lingerie dans le CAT blanchisserie
  • la réorganisation des fonctions "veilleurs de nuit" : création de binômes inter-sites, harmonisation des horaires de travail, formation professionnalisante. partage de bonnes pratiques…

D'autres ouvertures sont d'ores et déjà étudiées collectivement par la direction et les représentants du personnel, comme la coordination générale des espaces infirmerie, la centralisation géographique de la cuisine, le développement de la mobilité interne, la re-ventilation des tâches administratives et générales, l'organisation de réunions pluridisciplinaires (inter-unités, inter-sites), la transmission des bonnes pratiques internes de travail ou la sécurisation des bâtiments.

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