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Gérer les ressources humaines : une question d’anticipation

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Description 

Ce centre d'accueil prend en charge des enfants et adultes lourdement handicapés physiques et mentaux. Son but : apporter une réponse éducative et thérapeutique aux résidants en préservant leurs acquis et en développant leurs capacités motrices, intellectuelles et sociales.

Un institut médico-éducatif (IME) de 96 lits et une maison d'accueil spécialisée (MAS) de 24 lits composent la structure.

Demande 

La direction, dans une volonté d'améliorer la performance globale du centre, a lancé un projet d'établissement. Objectifs : agrandir la maison d’accueil spécialisée et optimiser les projets éducatifs, thérapeutiques et pédagogiques.

En accord avec le comité d’entreprise, elle associe l’ARACT Limousin au projet pour rechercher et proposer des solutions couplant l'évolution des moyens structurels et matériels aux moyens humains. En toile de fond, la pyramide des âges du personnel : les départs en retraite vont être nombreux et le personnel a souvent une ancienneté importante.

Démarche 

En effet, sur les 156 salariés que compte la structure, 47 doivent partir à la retraite. Certains services sont plus concernés que d’autres (lingerie, service éducatif…). 4 salariés sur 10 ont une ancienneté de plus de 20 ans. De plus, il existe peu de postes définis, en dehors des services médicaux. L’absentéisme est élevé en prenant en compte des arrêts pour maternité. Par ailleurs, les absences souvent prolongées des futures mamans oeuvrant auprès d'enfants handicapés posent question : existe-t-il un lien entre ces deux aspects ?

Le risque d'usure professionnelle est mieux identifié dans certains services alors que, paradoxalement, les situations paraissent moins contraignantes. Enfin, beaucoup de salariés préfèrent travailler auprès d'enfants handicapés et refusent de s'occuper des adultes, à l'inverse du projet de développement de la structure…

La situation du personnel nécessite donc de repenser les ressources humaines : anticiper les départs en retraite dans les différents services, redéfinir l’organigramme de chaque entité… des impératifs à structurer. Par exemple, faut-il investir au service lingerie dans du nouveau matériel, recruter des salariés ou réaliser de la sous-traitance à un centre d’aide au travail ? Faut-il organiser le remplacement de certains personnels autour de la transmission des savoirs ou du recrutement interne et/ou externe ? Faut-il envisager le remplacement de l'unique aide-soignante de l'infirmerie par un recrutement ou par une nouvelle répartition des tâches au sein du service ? Des questions que l’ARACT a soulevées pour engager une vraie réflexion.

Le projet d'établissement serait plus performant s’il prenait en compte les parcours et les mobilités professionnelles des salariés d’autant plus que l'allongement de la durée de vie professionnelle entraîne un risque d'usure.

Penser les parcours professionnels et les opportunités de développement par une gestion anticipée des compétences est essentiel. La structure parviendra à prévenir l'usure professionnelle par la mise en place d'une véritable organisation des ressources humaines : le recrutement d'un spécialiste en gestion des ressources humaines semble ici totalement pertinent. Il s’agit aussi de développer le processus de recrutement (élaboration d'un parcours d'intégration, sollicitation de l'opinion professionnelle des salariés sur un futur recrutement et recruter…) et de favoriser l’évolution des compétences et des parcours professionnels. Cela suppose une réflexion sur la composition des équipes et des métiers, sur les parcours-type conjuguant développement des compétences, transmission des savoir-faire entre générations et entre professions. Enfin, il semble opportun de travailler à la mise en œuvre d'un plan pluriannuel de compétences, d'effectifs et d'emplois. L'entretien individuel de progression, l'approche collective de la formation et de la validation des acquis de l’expérience sont des outils à exploiter.

Bilan 

L’intervention a permis d'engager une réflexion significative alliant direction, salariés, membres du comité d’entreprise, représentants syndicaux.

Elle a aidé à consolider le projet d'établissement dans sa dimension ressources humaines (couplage développement des compétences/approche santé/organisation), grâce à différentes actions : relecture de l'organigramme idéal de la structure avec redéfinition du nombre de postes d'encadrement par pôles de compétences, programmation de la professionnalisation du personnel avec élaboration de toutes les fiches de postes, lancement des entretiens individuels de carrière pour tous, intégration de la validation des acquis dans le projet stratégique d'établissement (validation de 2 dossiers supplémentaires en lien avec le plan de formation, articulés à la gestion des parcours professionnels internes).

Une étude est également en cours sur la sous-traitance potentielle du service lingerie à un CAT, au regard de son évolution démographique et logistique.

Très récemment, le centre, dans la suite de son projet d'établissement, a été choisi pour créer et développer des structures d'accueil pour autistes adultes.

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