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Fournydis améliore les conditions de travail de ses hôtesses de caisse

Réalisations et projets - Publié le 06 mars 2013 - Modifié le 15 janvier 2024

Qui?

L’entreprise est un hypermarché dont les effectifs s’élèvent à 220 salariés dont 26 caisses et 70 hôtesses. Depuis peu, dans le cadre de son suivi par la médecine du travail, elle essaie de mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels. Le médecin du travail a même déjà intégré l’ergonome IRPP dans le dispositif pour enrichir le projet global. Initiée par le CHSCT, la première expérience sur ce sujet demande à être restructurer dans le but de co-construire, instruire et animer la démarche et, surtout, de réaliser des interventions sur les métiers de l’établissement en fonction des besoins et des priorités collégialement avec tous les acteurs.

Quel était le problème à régler ?

En dépit d’un taux de cotisation AT/AMP inférieur à 1,5%, signe de relativement peu de maladies professionnelles et d’accidents du travail déclarés, la direction et les représentants des salariés ne peuvent se satisfaire de ce état de choses : ils s’accordent pour engager une démarche de prévention des risques professionnels, particulièrement autour des troubles musculosquelettiques (TMS), ces pathologies multifactorielles. Pour ce faire, l’entreprise fait appel à un cabinet de consultants pour l’aider, dans une première phase diagnostic à:

  • la formalisation et à l’organisation d’une démarche de prévention des risques professionnel pérenne;
  • l’évaluation des contraintes de travail des hôtesses de caisses;
  • l’évaluation de la charge physique de travail associé aux prérogatives du port de charge et aux gestes répétitifs;
  • l’évaluation des facteurs psychosociaux notamment sur l’impact de la relation et la gestion des clients;
  • l’accompagnement du changement.

Qu’ont-ils fait ?

Le diagnostic ergonomique se fonde sur un principe clair : par sa méthodologie de description et d’analyse du travail, individuel et/ou collectif, variable et local, l’ergonome élabore de nouvelles représentations opérationnelles et intègre ses résultats dans une vision globale des objectifs de l’entreprise et des contraintes techniques. En améliorant la qualité et le confort du travail des opérateurs, il ouvre des espaces de promotion de la mobilisation des ressources humaines et la réussite des changements techniques et organisationnels. L’ensemble visant l’optimisation des systèmes de production et l’accroissement de la performance, sans oublier le bien-être des salariés.



La proposition d’intervention diagnostique au secteur des caisses enregistreuses comporte :

  • l’analyse globale de l’entreprise et de ses spécificités (historique, contexte économique, données sur la santé des salariés, cadre des ressources humaines, etc.) ;
  • analyse des facteurs de risques (biomécaniques et psychosociaux) et leurs déterminants, les savoir-faire de prudence (par l’observation et les entretiens collectifs);
  • la mise en évidence d’une part, des freins et, d’autre part, des leviers favorables à la prévention des troubles musculosquelettiques (TMS) et à la conduite du changement sur le court, moyen et long terme. Avec la participation des hôtesses de caisses, participation à la validation des solutions.



À l’issue d’une phase préparatoire consacrée à la composition d’un comité de pilotage (chargé de formaliser et valider la démarche y compris la stratégie de communication, d’arbitrer et de recadrer si nécessaire les propositions et les solutions construites par le groupe de travail aux différentes épate prévues), l’analyse de l’activité des hôtesses de caisses proprement dite s’est articulée comme suit : étude documentaire, entretien avec l’encadrement, observations et entretiens en situation de travail avec les salariés concernées, la rédaction d’un rapport dont le contenu a été restitué en comité de suivi pour arbitrage. Ce rapport s’est attaché à décrire les situations de travail, les leviers et les contraintes associés, à donner une réelle visibilité des facteurs de risques psychosociaux et à mettre en lien les préconisations et les besoins de l’entreprise.



Plus précisément, outre l’animation transversale du projet, les différentes étapes peuvent être décrites comme suit:

• Étude documentaire (1 jour) : cela consiste à comprendre l’activité et l’organisation (données sociales et démographiques, nombre, fréquence et répartition des AT, taux et formes d’absentéisme, historique des actions d’amélioration des conditions de travail, organigramme, etc.);

• Observations en situation de travail : après les entretiens avec les membres du directoire, le médecin du travail et le responsable caisse (1 jour), cette phase est consacrée à décortiquer pour les comprendre et les formaliser, les fonctions afférents aux caisses et les problématiques des hôtesses de caisse (3 jours) ; une phase suivante d’entretiens en groupe a permis d’évaluer les facteurs de risques psychosociaux au niveau des collectifs de travail;

• Traitement des données issues des flux de marchandises et de personnes : cela consiste, sur la base des extractions, à évaluer les ratios, le port de charge et les flux, puis de relier ces informations avec celles collectées lors des observation en situation de travail.

• Rédaction du rapport final : mise en forme du diagnostic, élaboration des hypothèses opérationnelles validée par le comité de suivi et le comité de pilotage avec une indication précise des objectifs assignés aux groupes de travail. Bien entendu, le consultant accompagne sur le suivi des actions et la mise en œuvre de la démarche de prévention.

Pour quels effets ?

L’intervention a été un moment de transfert de connaissances/compétences auprès des hôtesses de caisse, ce qui leur a permis:

  • de s’impliquer dans l’analyse et la compréhension globale de leurs propres situations de travail;
  • d’en saisir la variabilité et les spécificités (manutention manuelles, stress, etc.);
  • de mieux appréhender les pistes de solutions techniques, organisationnelles et humaines pour à la fois prévenir les TMS sans augmenter les RPS.

La conduite du changement sur un mode participatif a favorisé un échange centré sur l’activité de travail et surtout, chez les salariés, une assimilation du diagnostic et une capitalisation de la méthodologie utilisable sur d’autres secteurs ou fonctions dans l’entreprise.