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Former les salariés pour optimiser et stabiliser l'organisation de l'entreprise

Provence-Alpes-Côte d'Azur

A propos

Référence
679
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Cette entreprise a connu une croissance rapide et compte aujourd’hui plus de 80 salariés après un peu plus de 2 ans d’existence. Son organisation est spécifique l'oblige à s'adapter au travail de terrain et à celui de la production sédentaire. L'activité qui se développe sans cesse nécessite planifier les actions par priorité, ainsi que des compétences nouvelles.

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Qui ? 

De création récente, cette entreprise a connu une croissance rapide et compte aujourd’hui plus de 80 salariés après un peu plus de 2 ans d’existence. Elle propose une offre de services étendue : entretien du domicile (large proportion de clients actifs), aide aux personnes dépendantes, soutien scolaire, bricolage, jardinage et assistance informatique... Son organisation est spécifique : une équipe de commerciaux sur le terrain (appelés responsables de secteur) et une équipe de production sédentaire (gestion des plannings).

Quel était le problème à régler ?  

L'intervention se situe dans le cadre d'une action collective portée par le Conseil Régional PACA et le Pôle Service à la Personne (PRIDES). Du fait de la création récente de l’entreprise et donc de l’ancienneté relative des personnes en poste, des nombreux chantiers en cours ou en projet (tels que la modulation du temps de travail, la démarche qualité et le déploiement géographique.....), le directeur attend un regard externe sur l’organisation du travail afin de l’optimiser et la stabiliser, et une prise de recul pour prioriser certaines actions.

Qu’ont-ils fait ?  

La demande de la direction était initialement axée sur les services supports (commerciaux et production) et leurs interrelations ; l’intervention mettra également l’accent sur d’autres éléments et notamment sur le point de vue des intervenantes à domicile : conditions de travail, sentiment d’appartenance à l’entreprise,....

Concernant l’organisation des services supports, la prestation de service répartie entre des commerciaux qui traitent l’amont (prospection, devis, évaluation des besoins, visites à domicile et présentation de l’intervenante) et le service production qui prend en charge l’aval (affectations des intervenantes, gestion des plannings, remplacements...) apparaît très cloisonnée. Par ailleurs, les recrutements d’intervenantes sont assurés pour partie par le service RH et le responsable commercial ; il y a donc méconnaissance des nouveaux embauchés avant la première mission, aussi bien pour les commerciaux, que pour le service production.

Malgré l’existence d’outils de communication, les échanges entre les deux services supports sont rares, et les réunions irrégulières. De plus la configuration des locaux ne facilite pas la communication puisqu’ils ne partagent pas d’espace commun.

Pour l’usager qui téléphone, la visibilité de l’organisation est complexe car il peut être en contact avec plusieurs interlocuteurs. Pour les intervenantes à domicile, la vision de l’organisation est, elle aussi, floue (méconnaissance de l’organigramme), comme celle du management (identification du N+1 variable d’un salarié à l’autre).

Les entretiens avec les intervenantes à domicile font remonter un fort isolement dans le travail, une absence de relations et d’échanges entre pairs, comme c’est souvent le cas dans ce secteur d’activité. La plupart d’entre elles ne se connaissent pas, même si elles interviennent auprès des mêmes usagers. Les valeurs et le projet d’entreprise sont méconnus et non partagés. Les attentes sont donc fortes en matière de communication et d’échanges.

Du point de vue des conditions de travail, le fort développement commercial qui s’est étendu sur toute la ville entraîne une localisation éparse des clients et donc des déplacements importants. Cet élément est renforcé par la création relativement récente de l’entreprise qui n’a pas permis de d’organiser les interventions en fonction de secteurs géographiques et de rationnaliser les déplacements. Les temps de trajets sont donc longs et la fatigue qu’ils entraînent bien réelle.

Pour quels effets ?  

Le regard porté sur l’organisation a soulevé la question suivante : un mode de fonctionnement « industriel » peut-il s’appliquer à une relation de service ?
La restitution aux salariés a contribué à faire entendre différents points de vue et difficultés qui n’étaient pas forcément perçus de part et d’autre. Elle a également permis de questionner la qualité de service rendu aux clients et la fidélisation de ces derniers. Les efforts seront donc davantage mis sur le suivi de la qualité des prestations dans la durée, plutôt que sur la conquête de nouveaux clients. L’organisation et la répartition des rôles entre commercial et production seront revues pour gagner en fluidité et en efficacité.

Par ailleurs, la direction a pris conscience que la croissance rapide et les efforts principalement portés sur la diversification de l’activité et le développement de la clientèle ont fait perdre de vue la réalité du travail des intervenantes à domicile. L’intervention aura permis de replacer l’intervenante au centre de la prestation.

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