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Former et remotiver les salariés à l'occasion d'un changement d’équipe de direction

Réalisations et projets - Publié le 02 octobre 2013 - Modifié le 23 janvier 2024

Qui?

Cette entreprise, en progression régulière depuis sa création en 1999, est spécialisée dans les systèmes de contrôles et les ombilicaux de production sous-marine d’hydrocarbures. Fin 2010, elle a été cédée à 4 salariés (des ingénieurs) désignés de l’entreprise avec une phase de transmission engagée sur 2 ans. Cette évolution s’inscrit dans une organisation où l’effectif majoritaire d’ingénieurs experts (dont les dirigeants) assure des missions longues hors sièges, sur sites nationaux et internationaux.

Quel était le problème à régler ?

Dans ce contexte de reprise de l’entreprise, les nouveaux dirigeants ont souhaité être accompagnés dans la mise en œuvre d’une démarche compétence, notamment afin de répondre aux enjeux et aux problématiques suivantes:

• recruter des salariés aux compétences adaptées aux nouveaux challenges;

• développer le service commercial;

• favoriser la réussite du changement de direction;

• Optimiser la communication interne malgré les disparités géographiques.


L’intervention de l’Aract s’inscrit dans le cadre d’une action collective GPEC sectorielle et régionale, initiée par le PRIDES Photonique Sud.

Qu’ont-ils fait ?

La démarche s’est appuyée sur une méthodologie globale qui alterne des phases individualisées (interventions en entreprise) et des temps collectifs de «sensibilisation–formation–échanges» à la GPEC et à ses outils.
L’intervention en entreprise a consisté à établir un diagnostic préalable (entretiens avec les différents acteurs, études de documents, observations etc.), qui permette d’avoir une vision globale de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise, et de faire émerger forces et faiblesses, puis à accompagner l’entreprise dans l’élaboration d’un plan d’action.

Les premières investigations ont fait apparaître des enjeux en termes de modifications de l’organisation (augmentation de l’effectif, management à distance, transmission de la direction), de compétences spécifiques (trouver et garder les compétences), d’efficacité commerciale (diversification, développement commercial, management du service).

Plus globalement, l’action collective a permis de faire ressortir des enjeux communs aux entreprises de la filière en termes de:

• Performance économique : garder son avance technologique malgré une évolution permanente en la matière, savoir se diversifier pour renforcer la pérennité de l’entreprise, réussir le passage de la recherche-développement à l’accroissement de la marge.

• Organisation et conditions de travail : structurer et organiser le fonctionnement d’une entreprise en développement (communication interne et inter services, gestion transversale de projets, aménagement des locaux, etc.).

• Social et managérial : structurer le management pour en faire un levier de motivation et d’efficacité, passer de la prospective technique à la prospective organisationnelle.

Au terme du diagnostic dans l’entreprise EMC3, plusieurs axes de progrès ressortent:

• Gestion des compétences : anticiper la perte de savoirs et analyser les besoins de formation.

• Management : accompagner la nouvelle équipe dirigeante dans les fonctions managériales (mise en place d’entretiens annuels, formation management, etc.) et aux relations avec les partenaires et les clients.

• Communication interne : maintenir et développer le collectif en développant les outils de communication interne (blog, newsletter, base de données de retours d’expériences) et en travaillant la régulation et la coopération.

• Conditions de travail : réduire les déplacements en favorisant les visioconférences, le travail à distance, assurer une meilleure anticipation de l’activité.

Pour quels effets ?

L’intervention a permis de partager collectivement les constats et de bâtir un plan d’action individuel dans chaque entreprise qui s’inscrit dans un plan global, transférable à la filière. Ce secteur de l’optique/photonique est un milieu d’innovation avancée où la compétence devient un facteur capital de développement et d’innovation technologique pour les entreprises. Dans ce contexte, le PRIDES (pôle régional d’innovation et de développement d’économie solidaire) photonique Sud a souhaité accompagner ses adhérents à la Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) liée notamment aux problématiques de transfert de compétences-clés, de recrutement, de formation, de management et d’organisation du travail.

Cette démarche s’accompagne d’un guide rappelant les enjeux globaux de la filière photonique et plus spécifiquement des entreprises rencontrées et donnant à voir un plan d’action des unités de travail les plus présentes dans ce secteur d’activité.