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Fiabiliser et professionnaliser une structure de médiation

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Cas entreprise Mecabourg

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424
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Insuffisances et contradictions dans l'organisation ont déstabilisé cette association spécialisée dans la médiation, qui se voit confrontée à un absentéisme et un turn-over importants. En clarifiant les règles notamment de classification, en aménageant le temps de travail et en améliorant le dialogue social, la structure se professionnalise.

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Qui ? 

Spécialisée dans la médiation sociale de proximité, cette association développe des prestations dans le cadre du programme “Nouveaux Services, Emplois Jeune” : médiation/qualité des services sur le réseau interurbain de transport en commun à destination des villes ; prestation de “Correspondant Réseau Educatif” dans les lycées et collèges ; médiation pour le réseau urbain de transport. L'essentiel de son effectif est composé d’agents de médiation.

Quel était le problème à régler ?  

Suite à la dénonciation par un délégué syndical d’un accord d’entreprise relatif à la classification des emplois et confrontée à un taux d’absentéisme ainsi qu'à un turn-over important, la direction souhaite mesurer l’écart entre l’activité prescrite et celle réellement exercée par les agents de médiation. Il s'agit d’analyser la pertinence de l’application des référentiels et d’identifier les causes/facteurs de l’organisation du travail qui produisent de l’absentéisme et du turn-over.

Qu’ont-ils fait ?  

De nombreuses insuffisances et contradictions dans l'organisation sont mises en évidence, notamment en matière de management, de classification et d'aménagement du temps de travail. L’instabilité des équipes empêche les collectifs de travail de se constituer. Elle ne permet pas une réelle circulation des informations montantes et descendantes et enlève au management de proximité toute possibilité de jouer un rôle d’écoute, de soutien et de suivi des agents.

Par ailleurs, le problème de la classification ne porte pas tant sur le fond (référentiel métier) que sur la forme (modes d’évaluation). Il existe un écart entre ce qui devait être entrepris pour positionner les agents (suivi de terrain, auto-évaluation, entretiens trimestriel et annuel) et ce qui est effectivement réalisé (suivi partiel ne permettant pas d’évaluer certaines compétences, entretiens tronqués). Enfin, le rythme de travail est fortement remis en cause pour des raisons de fatigue.



Pour résoudre ces problèmes, des actions concrètes sont mises en œuvre. Certaines visent à clarifier les règles (stabilisation des équipes et des chefs d’équipe), d’autres à aménager le temps de travail (proposition d’autres rythmes et referendum), d’autres encore à améliorer le dialogue social (système de communication/échanges, groupe de travail, commission de suivi paritaire). Une réflexion autour des modes d’évaluation est engagée, des bases de données pour mieux appréhender la question de l’absentéisme sont constituées.

Un “comité de suivi de la nouvelle organisation” permet d'accompagner et d'évaluer les actions. Il est composé de membres de la direction, des ressources humaines, de managers et des délégués syndicaux. Un bilan de perception des changements d’organisation est réalisé six mois après la mise en place des différentes mesures. Des aménagements à la marge sont proposés et mis en place : pas de reprise un matin lorsqu'on a fini par un soir, deux week-ends travaillés consécutifs maximum contre 3 ou 4, redéfinition du rôle du capitaine, sensibilisation des managers à l’explication des nouvelles règles standard de travail auprès des agents. Sous forme d'un questionnaire distribué aux chefs d’équipe et rempli collectivement, un sondage permet de réunir les remarques positives et négatives. Le traitement des données recueillies par le questionnaire est un excellent moyen/support pour bâtir des hypothèses tant du point de vue qualitatif que quantitatif. Des hypothèses ensuite validées ou invalidées par des entretiens individuels.

Avec quels effets ?  

Les évolutions de l'organisation ont permis à la structure de gagner en fiabilité (baisse du taux d'absentéisme notamment) et en qualité de service : mise en place d'un suivi individuel par un management de proximité dont le rôle ne se réduit pas à un rapport en cas d'incident (sanction) ; développement d'une compétence collective basée sur la confiance avec la stabilisation des équipes et la volonté du groupe d'éradiquer les comportements déviants.

Cette association tend à se professionnaliser et à professionnaliser ses salariés dans le respect et le dialogue. Une professionnalisation qui devrait se poursuivre pour maintenir la structure à un niveau de compétitivité suffisant afin d'affronter l'ouverture à la concurrence des marchés de la médiation et de faire face aux exigences croissantes des clients en matière de services aux usagers dans les transports urbains et interurbains.

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