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Faire reconnaître en externe les compétences acquises en interne

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Cas entreprise Mecabourg

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216
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Entre tradition et modernité, une petite entreprise du bâtiment mise sur les produits à haute valeur ajoutée pour assurer son développement. Le co-investissement formation est une condition de cette stratégie. La reconnaissance externe des compétences acquises reste un besoin.

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Description 

Le dirigeant a repris en 1984 cette entreprise du bâtiment où il travaillait depuis son apprentissage, suite à son CAP de maçon. Avec 13 personnes, elle est reconnue pour les produits nouveaux et les travaux requérant une forte technicité. La démarche commerciale s'inscrit dans une logique de conseil : étude de sol, étude de béton armé, réalisation de plans et dépose de permis de construire. Autres points forts reconnus : l'accueil téléphonique, la rapidité et le contenu détaillé des devis.

Demande 

L’entreprise exprime un besoin d’accompagnement dans la formalisation des acquis professionnels qu’elle inscrit dans une démarche collective de reconnaissance des compétences. Elle poursuit plusieurs objectifs : innover de façon permanente afin d’attirer les salariés qui veulent développer leur professionnalisme, favoriser l'entente au sein de la société, intégrer les techniques permettant d’accroître la productivité ou de diminuer la pénibilité, développer la veille afin de repérer les changements significatifs.

Démarche 

Avec l’arrivée d’un nouveau compagnon, le dirigeant a initié une nouvelle organisation pour passer plus de temps hors de l’entreprise. Cette nouvelle organisation impulse d'autres répartitions du travail (relations clients, contrôle des travaux exécutés...) et requiert une polyvalence accrue des compagnons. Le chef d'entreprise entend que chacun ait un enrichissement de ses tâches selon ses qualités. L'un sera responsable des outillages, l'autre de la sécurité, un troisième de l'entretien des véhicules.

Un seul compagnon détient l’aptitude à former les apprentis. Cependant l'apprenti peut tourner dans les équipes en fonction de la nature des tâches effectuées. Les équipes formées restent généralement stables, mais les « transmissions par frottement » sont organisées. L'articulation entre formation externe et transmission au sein de l'entreprise "sur le tas" permet de décupler les enseignements et de mieux amortir le coût des formations.

Le recrutement du personnel est très sélectif. L’entreprise valorise le métier à travers le déploiement de techniques innovantes. Le positionnement sur des prestations non banalisées milite ainsi contre l’image négative véhiculée par certains confrères "monteurs de parpaings". Cette segmentation permet des rémunérations supérieures et une attractivité forte pour les entrants qui désirent acquérir de nouveaux savoirs.

Il faut dix ans pour être autonome après le CAP. Si les formations sont utiles pour appréhender le métier, les apprentissages en situation de travail sont les plus légitimes. Les C.F.A. et le CAP sont plutôt dénigrés par les acteurs de l'entreprise qui dénoncent un enseignement en décalage avec les besoins réels du métier. Le diplôme est néanmoins recherché car il fournit un label de professionnalisme vis-à-vis de l'extérieur. Pour les compagnons ayant de l'ancienneté et pas de diplômes, les acquis au travail sont valorisés et participent pleinement à l'identité professionnelle. Mais la reconnaissance objective de ces compétences reste difficile. On note ainsi le décalage entre deux types de référentiels : celui des formations initiales et celui, intériorisé, des compétences du professionnel sur le terrain.

Le chef d'entreprise entend utiliser la formation pour permettre une évolution optimale des salariés, quand bien même les salariés formés seraient amenés à quitter l'entreprise. Pour ceux qui souhaitent se mettre à leur compte, le brevet de maîtrise est proposé. L'employeur justifie sa position par le fait qu’un salarié qui avait suivi une formation chez les compagnons du devoir (petit bâti), a ensuite formé une dizaine de collègues avant de quitter l'entreprise pour des motifs géographiques. Et de préciser que cette formation a été complètement rentabilisée.

Bilan 

Dans cette entreprise, la gestion des compétences est fortement valorisée, tant par les formations que par les apprentissages sur le terrain. Néanmoins, l'informel prévaut, même s'il existe une structuration par les entretiens annuels. En terme de reconnaissance et de valorisation des métiers, il serait opportun de rendre visible les compétences acquises après le CAP, c’est-à-dire pendant les dix années d'exercice du métier qui permettent de qualifier le compagnon de professionnel. D'où le projet d'accompagner la profession dans l'identification des référentiels métier à retenir et d'expérimenter les outils sélectionnés dans quelques structures artisanales afin de valider la méthodologie.

Le métier de maçon sera cartographié afin de mettre à plat les compétences reconnues comme inhérentes au professionnalisme. Il s'agira ensuite, à partir du référentiel établi, d'organiser les transmissions à effectuer et de bâtir les méthodes d'évaluation et de reconnaissance des compétences au fur et à mesure des acquisitions sur les lieux de travail.

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