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Faire le pas vers une nouvelle organisation du travail et de son management

Réalisations et projets - Publié le 30 septembre 2013 - Modifié le 23 janvier 2024

Qui?

Spécialisée dans le portage salarial, cette entreprise emploie environ 70 salariés. Son siège est à Limoges, mais la plupart des salariés sont hors région ou à l'étranger. Elle connaît un développement rapide depuis quelques années.

Quel était le problème à régler ?

La direction de l'entreprise souhaite revoir l'organisation du siège de Limoges, l'équipe étant constituée de quatre personnes. Déjà très outillée en matière de dispositifs de suivi, de facturation, de traitement des salaires, le développement depuis quelques temps d'une activité formation incite la direction et l'équipe à envisager une autre organisation, pour permettre plus d'efficacité sans rompre avec la polyvalence qui est en place.

La demande de l'équipe et la direction est explicitement une aide dans le choix d'un changement ou non de l'organisation.

Qu’ont-ils fait ?

La démarche s'est construite autour d'entretiens individuels et collectifs, d'une analyse de l'organisation des activités de chaque salariée et de la directrice. Un retour sur l'histoire de la structure a été nécessaire pour mieux comprendre la réalité des relations des collaboratrices entre elles. Des difficultés réelles sont apparues pour les salariés "portés", en particulier sur la question des relations avec les services de santé au travail, lesquels salariés sont disséminés sur l'ensemble du territoire ou à l'étranger.


Pendant l'intervention, des élections professionnelles ont eu lieu et qui ont révélé la difficulté, dans ce type d'entreprise, de mobiliser des salariés sur ces enjeux. De fait, bien que l'entreprise soit de taille conséquente (80 salariés), on a constaté l'absence de lien réel des salariés "portés" avec la structure limougeaude. Dans le projet et les interventions, par exemple, la question du positionnement des cadres du siège est apparue rapidement quant au "management " à distance des salariés. Des activités clefs ont été identifiées, finement décrites par rapport aux salariés "portés" et aux clients. L'entreprise gérant des contrats de prestations pour des salariés qui s'occupent eux-mêmes de leur développement, mais aussi des comptes apportés par la structure et proposés aux salariés "portés" ou nécessitant des embauches. La question de l'organisation tourne autour de deux hypothèses qui, à ce jour, n'ont pas encore été tranchées. Car en effet, il faut:

- soit responsabiliser complètement les cadres du siège sur la gestion d'un portefeuille croisé clients-salariés "portés", avec le risque de difficulté de communication professionnelle dans une petite équipe en cas d'absence ou d'indisponibilité. Mais cette option permettrait de mieux professionnaliser les interlocutrices;

-soit de travailler sur des champs de compétences et d'appétences des salariées du siège en continuant à travailler de manière transverse. Cette option, qui retiendrait a priori l'intérêt de toutes les parties, est cependant excessivement chronophage.

Des points d'organisation ont cependant pu être traités, comme les moments de facturation qui jusqu'à présent se déroulaient en continu et auguraient des risques d'erreurs.. Ont été également abordés les liens hiérarchiques difficiles à concevoir dans ce type d'activité avec des salariés "portés" très indépendants et ne respectant pas des procédures qui engorgent de fait les travaux du siège.

Dans un dernier temps, une restitution a été faite à la direction et aux salariés du siège afin de leur présenter l'analyse de l'existant et les différentes options co-construites avec elles. La directrice qui semble très attachée au fonctionnement actuel, quitte à assumer les risques que cela peut augurer (départ possible d'une salariée), n'a pas terminé sa réflexion et donc arrêté son choix. L'histoire de la structure, au départ associative, explique pour partie cette posture. L'accompagnement sera donc poursuivi début 2013.

Pour quels effets ?

Cette intervention nous permet:

• de constater les difficultés relatives à l'organisation des relations avec des services de santé au travail des salariés issus de ce type de structure;

• de situer réellement l'organisation du management du travail dans une petite équipe aux compétences certes très complémentaires,, mais soumise à un développement important; ce qui donne à voir la réalité d'un mode de management voulu qui peut confronter l'équipe à de grandes difficultés;

Il s'agit de fait d'une TPE dans laquelle les salariées du siège sont en posture de prestataires pour les salariés "portés". Cet état de fait met les salariés du siège dans une réelle difficulté sur des activités comme la paie, la contractualisation, la facturation, le développement, et rend fragile l'ensemble.
Le choix d'un changement organisationnel est ici déterminé par trois données:

- la personnalité de la directrice, son histoire, sa culture;

- la volonté des salariées de changer pour gagner en efficacité, tout en restant attachées à des relations individuelles fortes avec la directrice;

- la nécessité d'une efficacité économique dans un marché qui se développe et s'avère fortement concurrentiel.