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Faire du transfert de compétences un levier de performance

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Cas entreprise Mecabourg

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578
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Région
Cette entreprise textile veut augmenter la production d'une de ses unités qui devient essentielle pour sa performance. Pour cela, elle doit favoriser la reconnaissance du travail et structurer l'apprentissage de ses salariés.

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Qui ? 

Cette entreprise du textile compte trois unités. L’une d’entre elles, longtemps considérée comme secondaire, est devenue déterminante pour l’avenir de la société. Une autre gère des niveaux de complexité produits/machine très différents. La dernière est située dans une autre région.

Quel était le problème à régler ?  

La direction veut faire monter en puissance l’unité clé de l'entreprise, en améliorant sa performance, les conditions d’emploi et de travail des équipes. Ce qui suppose de combiner deux approches : l’une centrée sur l’évolution des compétences et des conditions de reconnaissance ; l’autre sur l’organisation du travail et la prévention des risques.

Qu’ont-ils fait ?  

De nombreux éléments différencient les deux unités. Un grand nombre est lié au processus de production lui-même et aux modes d’organisation en place au sein de l’unité à développer.



L'activité de cette dernière nécessite de gérer une grande variété de situations. Les opérateurs ont le sentiment de réaliser des opérations à fort enjeu technique, pour lesquelles il faut s’adapter constamment.

Après les phases de réglage et de tests, le lancement d’une production est considéré comme une opération technique après laquelle « il n’est pas possible de revenir en arrière à la différence de ce qui se passe dans l'autre unité ».



Du coup, les salariés ont le sentiment d’être investis d’une grande responsabilité et de devoir effectuer un travail de surveillance beaucoup plus exigeant. Ce dernier repose sur la qualité des binômes constitués pour piloter les machines. Pour chacune d'entre elles en effet, il existe un opérateur titulaire et un second. La qualité du collectif dépend de la montée en puissance de ces seconds.



Pour ce faire, il faut que le premier opérateur délègue ses fonctions. Cette délégation n'est pas toujours évidente. Il paraît donc important de formaliser des phases d’intégration de manière plus précise qu’actuellement, avec des points d’étapes précis de montée en puissance. Cela permettrait de valoriser les efforts et de dégager les moyens nécessaires pour avancer, notamment en matière de formation.

Ainsi le rôle de formation qu’assurent les premiers de machines doit être conforté et plus encadré de manière à rendre ces pratiques plus homogènes.



Le sentiment d’une très forte « exposition » est lié aux responsabilités techniques et renforcé par la gestion des retours qualité et autres défauts…

La pression des clients et par conséquent du management est également un facteur fort de pénibilité ou du moins vécu comme tel.



L’importance que revêt cette unité dans la stratégie de développement de l'entreprise, l’extrême sensibilité de la relation au client sont autant d’éléments qui influencent fortement le collectif de travail.

Les nombreuses questions soulevées sur la prise de responsabilités qu’implique le poste de premier de machine sont révélatrices de cette pression. Les hésitations alternent avec le désir d’avancer et de progresser.



Cette pression n'est pas ressentie de la même façon par tout le monde. Il existe un réel décalage entre la perception des équipes et celle de la direction. Cela renvoie directement à la question de la reconnaissance du travail, de la qualité de la communication descendante (mobilisation, transmission de consignes, recherche de causes...).

 

Avec quels effets ?  

En ce qui concerne les compétences, il s’agit de permettre un apprentissage plus structuré en :

- renforçant le rôle de « formateur interne »,

- organisant une progression pour aborder les situations les plus exigeantes,

- se dotant de référentiels techniques pédagogiques.

Cela passe par la mise en place d’une « bibliothèque » de tissus et de leurs modalités de fabrication, d’un inventaire des « tours de main », par la formalisation d’un parcours d’intégration des nouveaux et l’accompagnement du lancement de productions complexes.



Coté organisation, l’objectif est double : mieux communiquer au sein des équipes et améliorer les relations entres les équipes et le management.

L’organisation du travail doit être différente selon la nature des productions et la reconnaissance du travail réalisé doit être la base de l’animation des équipes. L’explication du pourquoi des décisions diverses (changements de planning, changements de procédures) apparaît comme un facteur de cohésion.

 

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