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Faire confiance aux salariés et leur donner du temps pour investir le projet d’innovation : les dessous d’un pacte fructueux

Cas entreprise Mecabourg

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1262
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Pour se donner toutes les chances de réussir son projet de changement technique et organisationnel, la direction de cette entreprise fait preuve d'originalité dans sa démarche. En effet, plutôt que de s’en remettre exclusivement à l’expertise de tiers externes, elle a l’intelligence de miser sur la totale implication des salariés. À travers des groupes autonomes de progrès, ces derniers investissent le projet en le prenant à bras le corps : état des lieux, phases successives d’avancement du projet, propositions d’amélioration… chaque moment fait l’objet d’un rapport élaboré sur la base d’indicateurs objectifs qui collent à la réalité des différents métiers et niveaux d’organisation. Il n’est pas jusqu’au management qui ne soit bousculé et remis en cause pour un meilleur fonctionnement des équipes et in fine une plus grande compétitivité.

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Qui ? 

L’entreprise est une filiale d’un Groupe international qui compte divers sites en France et notamment un dans la région Centre. Avec un effectif de 350 salariés, elle conçoit, fabrique, assemble et pose du matériel de chauffage. De par ses autres unités situées en France et à l’étranger, elle a connaissance des diverses pratiques innovantes qu’elle s’approprie pour les appliquer sur son site de la région Centre.

Quel était le problème à régler ?  

L’entreprise a compris que les aspects économiques et sociaux sont liés, et donc interagissent ensemble. Cette vision globale demande de faire appel aux salariés. Elle a aussi compris qu’en valorisant sa pratique d’innovation participative, par la communication vers l’extérieur (par des témoignages), elle rencontre des participants pouvant devenir des partenaires, des clients. C’est dans ce cadre que l’Aract l’a rencontrée et l’a suivie pour en retirer des enseignements (conduite de projet, bénéfices, difficultés…).

Qu’ont-ils fait ?  

D’abord, pour s’emparer de ce projet, l’entreprise l’inscrit dans sa stratégie de progrès, qui se doit d’être connue de tous les salariés. Elle met en place des groupes autonomes de progrès (GAP), avec des animateurs internes. Pour les enrichir, elle fait appel à des opérateurs techniques divers ; elle a aussi l’idée de solliciter les services supports qui apportent une vision de logistique et de faisabilité. Cette constitution valorise les salariés, donne une dynamique, génère un sens et un intérêt pour le travail. Ces GAP se réunissent à fréquence régulière, rédigent des comptes rendus d’avancement et ont des indicateurs de suivi de la pertinence des idées émises. Si une idée n’est pas retenue, la raison doit rapidement en être communiquée.

Cette nouvelle façon de mener un projet autonome nécessite des conditions. D’abord, la direction doit laisser du temps aux salariés pour se consacrer à leur GAP. Puis, il faut installer cette démarche dans un climat social serein, et ensuite monter la structure du projet. Mais pour s’exprimer librement, chaque groupe rédige ses règles de fonctionnement. Par ailleurs, il est également nécessaire de mettre en place un système de reconnaissance. Et c’est seulement dans ces conditions que le GAP peut fonctionner correctement.

Pourtant, l’entreprise a rencontré des difficultés somme toute logiques, d’ordre humain. Le management a dû se résoudre à perdre un peu de pouvoir, à desserrer le dialogue pour laisser davantage s’exprimer les salariés. Bien évidemment, le droit à l’erreur doit aussi être reconnu et géré. En effet, rebondir sur une maladresse peut donner lieu à d’autres idées nouvelles et exploitables. Cette ouverture trouve un écho positif chez les salariés des GAP qui se sentent investis dans leurs missions. Ils expliquent des faits ou proposent de nouvelles idées. Il faut aussi admettre que les GAP montent en puissance, et que leurs exigences augmentent.

Ainsi, se heurtant à d’importants anciens problèmes, grâce à la mise en place des GAP, l’entreprise a connu des améliorations significatives tant économiques que sociales.

• Sur le plan économique, les GAP ont identifié une désorganisation générale des process (trop de stock, entassement des reliquats et donc encombrement inutile, utilisation des surfaces pour de l’entreposage au lieu de les laisser libres, défaut de rangement…). Ils ont alors proposé des solutions d’organisation, de fluidification de process, de chasse aux gaspillages et de suivi des actions. Les résultats de ces améliorations ont été mesurés : ils indiquent un taux de non-conformité divisé par 3 et une hausse de productivité de 25% !

• Sur le plan social, cette désorganisation provoquait de trop nombreux accidents du travail (25/an), et une certaine démotivation. La réorganisation mise en place par les GAP a permis de réduire par 4 les accidents de travail et de retrouver une motivation au travail.

Avec plus de mille suggestions transformées, cette démarche d’amélioration est tellement bénéfique pour l’entreprise que celle-ci la reconduit et l’enrichit tous les ans et la déploie ensuite sur d’autres thèmes (tels les produits).

Pour quels effets ?  

Pour réaliser une démarche d’innovation participative, 4 éléments sont nécessaires: une volonté, un bon climat social, un dispositif et une reconnaissance.

La Direction se doit d’avoir et d’afficher cette volonté d’ouverture pour instruire un tel projet. Il ne peut se faire que dans un climat de travail serein. Pour rassurer les salariés, obtenir leur adhésion et accepter de partager les informations, la Direction doit définir un cadre de travail. Ce dispositif doit vivre dans le temps (et ne pas être un « one shot »), avec nécessité de laisser du temps au temps. Ensuite, pour motiver cette démarche dans la durée, il faut établir un lien entre la reconnaissance et ce projet. La portée de cette motivation collective peut concerner tous les aspects : productivité, service, environnement, qualité, sécurité, conditions de travail…
Enfin, réhabiliter le travail des salariés permet de les valoriser et de s’assurer d’avantages concurrentiels non négligeables car ces bonnes pratiques sont invisibles pour l’externe.

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