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Face au changement, revaloriser les métiers et leur contenu

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Cas entreprise Mecabourg

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Au sein d’un établissement nucléaire, le respect des normes de sûreté se révèle source de dysfonctionnements dans l’organisation du travail. Face à la progression constante des pathologies dépressives, l’ARACT Centre suggère à l’entreprise de reconsidérer la place des salariés et de leurs métiers dans l’atteinte des objectifs.

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Qui ? 

Cette entreprise de l’industrie nucléaire réalise des activités techniques d’expertise. Créée dans les années 50, son expérience est unique en France dans certains domaines. Le site est implanté régionalement, avec 130 salariés, mais son siège est en région parisienne. Son statut est celui d’une Installation Nucléaire de Base (INB), soumise aux règles de la sûreté nucléaire.

Quel était le problème à régler ?  

C’est le Médecin de l’entreprise qui alerte Direction et CHSCT en raison d’une augmentation significative des expressions de souffrance au travail et des pathologies dépressives liées au travail. 26 salariés sur 130 sont concernés, aucun service n’est épargné.

Constatant que la situation perdure, les élus du personnel, en concertation avec la Direction et le Médecin du Travail, expriment en CHSCT la demande d'une intervention externe. L’ARACT Centre aura pour mission de préciser les déterminants de l'organisation ou des situations de travail susceptibles d'induire les difficultés rencontrées par les salariés.

Qu’ont-ils fait ?  

Très rapidement, se dégage une hypothèse forte pour expliquer les tensions et les difficultés rencontrées par les salariés. La manière dont a été conduit le changement, en réponse à l ’exigence de sûreté, a des effets sur l’organisation du travail. La volonté d’homogénéiser les procédures et le fonctionnement par rapport à celui des INB classiques a fait évoluer le contenu des métiers.

Plusieurs situations illustrent cette évolution :

Le service maintenance :

Le vieillissement du parc machine augmente les tâches de maintenance. Or, avec le passage aux 35 heures, la restructuration du service et l ’absentéisme, il y a des changements d'affectation pour les agents afin de « boucher les trous ». Il y a ainsi un déséquilibre entre le volume des tâches de maintenance et l’effectif de techniciens réellement affectés à celles-ci. De plus, les contraintes générées par les procédures ont des répercussions sur l ’activité: le port des équipements de protection selon les zones conduit à des (dés)habillages successifs (jusqu’à 6 fois); le respect des procédures pour les interventions sur matériel (changer la lame d’une scie) peut décaler de plusieurs jours l’opération... Les retards s’accumulent.



Le service Expertise :

Les temps d’apprentissage et de formation pour un nouvel arrivant sont perçus comme trop courts par les anciens, pour favoriser une véritable acquisition de compétences : en métallurgie, un arrivant doit être autonome en deux mois or « il faut 10 ans pour être un bon expert-technicien ».
Y-a-t-il adéquation entre temps de formation et exigence du poste ?

La valeur de l’expertise diminue, ce qui appauvrit le métier, mais aussi conduit à mettre à mal la reconnaissance professionnelle.



L’activité est en diminution sensible (le nombre d'affaires à traiter est passé de 97 à 32 en deux ans) MAIS paradoxalement le sentiment d'une charge de travail importante domine.

L ’interprétation est celle d ’un accroissement des contraintes liées aux procédures qui alourdissent le travail au quotidien. Ainsi, le volume d ’activité lié à la traçabilité augmente.

Pour les experts, il y a une perte de sens de leur travail, ce qui conduit à « intensifier », de leur point de vue, les effets contraignants des procédures.



L’identité professionnelle construite par les experts et historiquement défendue par l’entreprise est aujourd’hui déstabilisée : perte de reconnaissance (comme si la qualité et la légitimité du travail fourni jusque là étaient remises en cause) ; effectif diminué ; éloignement du cœur du métier de base ; sentiment de perdre en compétences…



De plus, une réflexion sur le devenir du site est engagée depuis plusieurs années et suscite des inquiétudes. L’ensemble des évolutions depuis la restructuration (et notamment le non renouvellement des machines) conduisent les agents à penser que soit la décision de fermeture est déjà prise et les actions menées en sont les effets logiques; soit la décision n’est pas prise mais la non décision va générer les mêmes conséquences (attendre pour refaire du « neuf » sera trop coûteux).

Avec quels effets ?  

Parmi les propositions d’action, un travail de revalorisation de l’ensemble des métiers de l’entreprise est suggéré : mieux connaître les métiers et leur contenu.
Cela passe par décrire, analyser l'activité par métiers; identifier les savoir-faire et compétences; définir les objectifs donnés aux salariés.

Préciser les objectifs de performance à atteindre par une définition concrète est essentielle à la motivation et à l'acceptation des contraintes. C’est un moyen d ’action pour agir sur les aspects de souffrance au travail.

Mais cela passe aussi par la définition du rôle déterminant de l’humain dans l'atteinte des objectifs de travail.
Au-delà des prescriptions, des consignes et des procédures, il s’agit d'identifier et valoriser ce que les agents mettent en œuvre de manière individuelle et collective.
C’est dans cette voie que s’engage l’entreprise, en utilisant l’analyse des retours d'expérience (REX) en parallèle d’une évolution de sa communication interne.

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