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Expérimenter et évaluer avant généralisation : une démarche payante…

Île-de-France

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686
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Région
Champion, groupe Carrefour, secteur de la distribution alimentaire, compte 35 000 salariés et 1025 magasins en France. Le groupe a recours au temps partiel afin de répondre à des besoins organisationnels.

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Qui ? 

Ce groupe du secteur de la grande distribution, compte 35 000 salariés et 1025 magasins en France. Le groupe a recours au temps partiel afin de répondre à des besoins organisationnels. Le taux de salariés à temps partiel est plus élevé que dans le reste de la profession. Le groupe s'est donc fixé comme objectif de réduire le temps partiel subi en favorisant le temps complet ou l'augmentation de la base contrat hebdomadaire. En avril 2008, un accord a été signé avec les organisations syndicales permettant le passage à 36h75 pour tous les salariés volontaires employés à 33, 34 et 35 heures. La population concernée est très largement constituée de femmes.

Quel était le problème à régler ?  

Forte de cette expérience, l'entreprise a engagé une négociation pour une action visant cette fois les temps partiels compris entre 26 et 32 heures. Neuf magasins du groupe ont été sélectionnés pour expérimenter la démarche proposée, avant la signature d'un nouvel accord et un déploiement sur l'ensemble des magasins. L'entreprise (DRH et organisations syndicales membres de la commission de suivi) sollicite l'ARACT afin d'évaluer l'expérimentation et de dégager les enseignements avant le déploiement.

Qu’ont-ils fait ?  

Accompagnés par le siège sous la forme notamment de supports de communication, questionnaire etc…, les 9 magasins concernés devaient :

- Identifier les besoins du magasin (nombre d'heures complémentaires et supplémentaires effectuées; analyse de l'organisation en place afin de mettre en évidence les marges de manœuvre…).

- Repérer, à l'aide du questionnaire, les salariées volontaires pour un passage à temps complet et, en fonction des besoins du magasin, sélectionner parmi les candidats celles à qui serait proposer le temps complet

- Mettre en place, pour ce salariées, l'organisation adéquate, notamment en utilisant la "polyactivité" pour un complément d'heures à effectuer en rayon pour une caissère et en caisse pour une employée commerciale (activité en rayon).



La commission de suivi s'est rendue dans les 9 magasins au cours de l'expérimentation. Les constats, discutés lors d'une réunion à laquelle l'ARACT était invitée au démarrage de l'intervention, ont permis de poser les premières hypothèses.

Les retours du questionnaire "sondant" les salariés sur leur souhait de passer à temps complet ont montré qu'ils étaient moins nombreux que ce à quoi on s'attendait (50% environ). Les entretiens réalisés pour l'intervention ont permis d'expliquer en partie ces résultats, qui somme toute ont soulagé les craintes de générer des frustrations… L'évaluation s'est déroulée sur 3 mois. Elle consistait à réaliser une analyse approfondie sur 3 magasins franciliens : 2 faisant partie du test, un n'en faisant pas partie.



L'objectif était double :

- Identifier et analyser les conditions qui favorisent le passage du temps partiel subi au temps complet dans un magasin (leviers et freins en matière d'organisation, de management, de communication).

- Analyser et évaluer la démarche mise en place dans le cadre du test (méthodologie du questionnaire, identification des candidats, gestions des refus, accompagnement sur la prise de poste en "polyactivité"…).

Dans chacun des magasins, des entretiens ont été conduits avec la direction, des encadrants, les délégués du personnel et des salariées, soit parce qu'elles étaient passées à temps complet, soit parce qu'elles avaient refusé le temps complet, soit parce qu'elles n'avaient pas été retenues par la direction, ou encore parce qu'elles n'étaient pas concernées par le test.



L'analyse a permis de mettre en évidence des éléments à prendre en compte pour un déploiement plus large :

- Le contexte local et l'équilibre économique du magasin, déterminants pour l'activité

- les représentations négatives de la "polyactivité", souvent comprise comme polyvalence "bouche-trou"

- Le cloisonnement entre métiers et la méconnaissance de l'ensemble d'un magasin

- Le turn over des managers qui ne facilite pas le suivi dans le temps d'un tel processus

- Le manque d'informations "collectives" sur la démarche



Sont facilitateurs :

- Une sensibilisation à la gestion de l'emploi (contraintes des temps partiel vs fidélisation, motivation); intégrer les aspects santé au travail

- Une implication forte de l'encadrement et des IRP; une information mieux maitrisée

- Une évolution des représentations sur les métiers du magasin; un décloisonnement des fonctions…

Pour quels effets ?  

Globalement, sur les 2 magasins ciblés, le bilan est positif, même si le nombre de salariés concernés au final par un passage à temps complet a été faible (2 salariées concernées). Pour les directeurs, les difficultés d'organisation et de gestion de la "polyactivité" ont été surmontées, et il n' y a pas eu baisse de productivité. Pour les salariés, l'action et positive et elle n'a pas eu d'impact sur le collectif. Pour les IRP, la démarche a été bien menée.

Toutefois, pour reconduire l'action, il apparait nécessaire de faire un travail de sensibilisation sur la "polyactivité" et de trouver des mesures organisationnelles qui facilitent sa mise en place. Si elle se veut un enrichissement du travail, elle doit être valorisée et reconnue. Elle doit également s'inscrire dans un projet plus large d'évolution des compétences et de mobilité. - C'est d'ailleurs sur ce point que la négociation a achopé et qu'au final, il n'y a pas eu de déploiement.

Enfin, la conciliation entre temps de travail et contraintes familiales doit être mieux prise en compte. Pour des femmes avec des enfants, les heures travaillées en plus peuvent entrainer des frais de garde en plus…

Les possibilités d'offrir des temps complets restent en revanche très dépendantes de la situation locale. Sur le long terme, proposer un passage à temps complet pourrait devenir une politique de GRH intégrée équilibrant les contraintes des magasins et la recherche de flexibilité avec les attentes des salariés pour une meilleure performance.

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