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Être acteur du changement dans l’entreprise : un atout pour la performance et le bien-être au travail

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Cas entreprise

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Le « souhaitable », le « vécu » et le « plan d’actions : trois étapes d’une démarche participative dénommée « AreSo », qui vise à mettre les différents acteurs de cette structure associative en capacité d’identifier les tensions qui minent le dialogue social. Pour l’intervenant de l’Aract, c’est le préalable à un accompagnement dans la recherche de solutions concrètes qui puissent, dans un climat apaisé, les aider à faire le pas vers la nouvelle organisation… dans la durée.

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Description 
Cette structure associative est spécialisée dans la prise en charge de personnes, enfants et adultes, présentant des problématiques de santé mentale. La prise en charge relève du soin et de l’éducation, et s’organise autour de 18 établissements géographiquement proches. Elle fonctionne avec plus de 400 salariés, relevant des métiers du soin, de l’éducation et de la pédagogie.
L’association a connu un développement très fort en 7 ans, qui s’est caractérisé par l’ouverture de nouvelles unités et une spécialisation plus poussée de chacune d’elles.
Demande 
La demande émane de la directrice, via la DAF. Celle-ci évoque la difficulté du personnel à réaliser la mutation pour assurer la survie de l’association. Mutation qui nécessite d’engager un virage pour passer d’un mode associatif à un mode plus entrepreunarial. Pour la direction, c’est cette difficulté qui engendre des tensions, et au bout du compte, des RPS.
Un diagnostic que ne partagent pas les IRP qui mettent en avant plutôt les identités professionnelles qu’elles estiment mises à mal par les orientations stratégiques de la direction et le sous-effectif qui crée de la surcharge.
Face à ces visions différentes, les deux parties souhaitent une formation aux RPS d’un collectif de direction et d’IRP, afin développer une vision commune du risque, (manifestations, causes, démarche de prévention, indicateurs…).
Démarche 
L’aract propose à la structure de bénéficier tout d’abord d’un dispositif d’Appui aux Relations Sociales (AreSo). En effet, la demande de cette association émerge dans un climat social très dégradé, où les deux parties sont en crise de confiance. Ce dialogue social perturbé rend difficile l’engagement constructif de chacun dans une démarche d’analyse et de prévention des RPS. Préalablement, il semble impératif, compte tenu du contexte de tension et de la complexité du sujet RPS, de rétablir un climat social plus serein.

Ce dispositif repose sur l’engagement actif des deux parties (direction et représentants du personnel) en vue d’améliorer les relations sociales préjudiciables tant à la santé des salariés qu’à la qualité du service rendu aux résidents.
La démarche ne vise pas à ouvrir une discussion pour savoir qui a raison et qui a tort, mais à favoriser un échange sur les préoccupations, sur la manière de comprendre et de ressentir les choses, dans un esprit d’écoute mutuelle.
Elle constitue une amorce dans l’atteinte des objectifs retenus. C’est lors de la mise en œuvre du plan d’action et du travail au quotidien qui suivra, que se confirmera ou non la réalisation des objectifs.
Le binôme d’intervenants ne se prononce pas sur le fond des débats ; il a la responsabilité d’animer les rencontres prévues et de faire respecter les règles d’échange convenues par les parties.

Pour s’engager dans la démarche AReSo, les parties ont préalablement défini les objectifs attendus, dans un document d’engagement commun :
Dans le cadre de situations où le dialogue social est perturbé et les relations de travail difficiles, cette démarche vise préalablement à toute intervention RPS, à aider les parties prenantes à restaurer :
- leur aptitude à dialoguer ;
- la possibilité de se considérer mutuellement légitimes et crédibles ;
- une compréhension des intérêts communs et divergents ;
- les possibilités d’échanges constructifs ;
- les capacités à poser et résoudre ensemble les problèmes.

Le plan de travail est le suivant
Les intervenants organisent un travail d’échange entre les membres de l’équipe et la direction. Il s’agit d’un travail en trois étapes auquel participeront :
- du côté de la direction et de la gouvernance : le président de l’association, le directeur, les DAF et DRH, ainsi que des chefs de service représentant les pôles médico-social, médical et éducatif ;
- du côté des salariés : deux délégués du personnel et des salariés parmi les différents services de la structure.
Au total, 16 personnes, la démarche requérant de tendre vers une égalité de représentants des deux parties.

Les trois étapes se déroulent comme suit :
• Première étape - le souhaitable - est consacrée à un travail de définition conjoint de ce qu’il serait souhaitable de vivre dans l’avenir.
• Deuxième étape - le vécu - les parties décrivent la réalité et le vécu et échangent leurs différences de perception à ce niveau.
• Troisième étape - le plan d’action - les parties définissent conjointement un ensemble d’actions à mettre en œuvre pour se rapprocher de la situation souhaitable.

À l’issue de ce travail, les parties se sont engagées dans une approche des RPS. L’accompagnement dans ce travail a remplacé le suivi sur une durée d’un an des structures qui ont mis en place une démarche AReSo.
Bilan 
Les acteurs en présence ont travaillé ensemble trois thèmes : les missions, le sens et les valeurs de l’association ; le fonctionnement de l’association ; les instances et leur fonctionnement ;
Ils n’ont certes pas pu définir un plan d’actions partagé sur tous les objectifs attendus. Toutefois, dans cet « espace temps » dédié et animé par un tiers, ils ont pu apprendre à s’écouter et à explorer, différemment, des problématiques du travail ayant des incidences sur la santé des salariés, le climat social, la qualité du service rendu aux résidents.
En effet, ce travail a permis de lever des incompréhensions de part et d’autre sur des actions qui semblent avoir été faites pour nuire à la partie adverse… et qui rigidifient les position, source de RPS. Il a permis de désamorcer les cercles vicieux préjudiciables à la santé des salariés et de l’association. Et au final, après avoir enlever les « bruits parasite » (les comportements et actions induites par le sentiment de ne pas être entendu, reconnu,…), les acteurs peuvent enfin parler du travail, de son sens (orientation stratégique), de son organisation (coopération, rôle des hiérarchiques). C’est un apprentissage d’une autre façon (processus) de discuter, négocier, construire, pour poser les bases d’une prévention primaire.

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