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Établissements Guille & Fils fluidifie sa production et réduit la pénibilité en testant une organisation en îlot

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Établissement Guille fluidifie la production et réduit la pénibilité en regroupant 4 postes au sein d’un îlot de production

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1413
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Réorganiser le flux de production dans le but de réduire la pénibilité des postes de travail et l’absentéisme, tel est l’enjeu de cette intervention initiée dans le cadre du dispositif DIAPASON. Dans le souci de créer une véritable dynamique dans l’entreprise, les salariés sont largement impliqués dans l’élaboration des propositions d’amélioration des postes, des environnements de travail, et des modes de coopérations

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Description 

Établissements Guille & Fils est une entreprise familiale d’une centaine de salariés. Elle est spécialisée dans la fabrication de textiles. La direction tente aujourd’hui de diversifier ses produits dans un contexte de forte concurrence en passant d’une production de masse à une production en petites séries. Confrontée à une forte pénibilité des postes de travail (répétitivité des gestes, bras suspendus, manutentions…), elle recherche des solutions pour la réduire. Mais jusque là, les solutions apportées par les ergonomes n’étaient pas mises en place car elles ne prenaient pas suffisamment en compte les exigences de production.

Demande 

La direction était en peine pour trouver des solutions réalisables. Des actions qui réduiraient la pénibilité et qui maintiendraient, voire amélioreraient, la productivité. Pour trouver ces solutions, la direction a souhaité intégrer l’action collective Diapason (DIspositif d’Accompagnement de la Performance industrielle et de l’Amélioration de la Santé des salariés par une Organisation Novatrice). Ce dispositif a été lancé pour apporter aux entreprises l’appui de deux consultants, l’un expert en organisation industrielle et l’autre expert en ergonomie, pour améliorer conjointement les conditions de travail et la performance de la production. Le dispositif a bénéficié du soutien finacier du Fonds pour l'amélioration des conditions de travail (Fact).

Démarche 

Les deux consultants ont accompagné ensemble l’entreprise Guille en croisant les questions de santé et de performance. Dans l’entreprise, les consultants ont travaillé  avec deux interlocuteurs : le directeur des « Ressources Humaines, finances et sécurité » (jouant le rôle de  référent Santé DIAPASON) et le directeur de production (jouant le rôle de référent Performance DIAPASON). L’un et l’autre devaient s’assurer que les enjeux de conditions de travail et de performance de l’organisation soient bien pris en compte.

La phase de diagnostic

Dans l’atelier de production, les troubles musculosquelettiques identifiés se situaient principalement aux postes de l’atelier finition. Les machines étaient disposées un peu partout : d’un côté, les machines à coudre, de l’autre, les coffres… Les flux se croisaient et les encours étaient nombreux, tout comme les manutentions entre les postes, les déplacements et les gestes répétitifs.

Les deux consultants sont intervenus sur les postes de retournage, de fermeture pointe, de coffrage et de visites des produits où se jouent des enjeux forts de santé et de performance. Après des observations réalisées ensemble puis séparément, et des entretiens avec des salariés, ils ont proposé de tester un îlot qui regrouperait les moyens de production pour les tâches de retournage/fermeture pointe, de coffrage et de visite.

En effet, dans le passé, la production était organisée en îlots : le travail se faisait en équipe et les horaires étaient imposés. Parler d’îlot aux opérateurs n’était donc pas chose inconnue. Ils ont été convaincus et ont validé ce schéma de principe dans le groupe de travail constitué pour l’occasion et animé par l’un des  consultants.

Parallèlement, le consultant « performance » a travaillé sur le schéma d’organisation (plan de l’îlot, placement dans l’atelier) et, de son côté, l’ergonome a réfléchi à l’optimisation des postes, dans le but de réduire leur pénibilité.

Mais au cours de cette première phase, les deux consultants ont dû faire face à deux éléments majeurs ancrés dans l’histoire de l’entreprise : la flexibilité des horaires des salariés et le salaire au rendement.

La question centrale qui s’est posée avec l’îlot-pilote portait sur le passage d’un système très individualisé à un système plus collectif avec plus de dépendance entre les opératrices et des possibilités de régulation réduites (temps de récupération, rythme de travail). L’îlot sous-entendait de faire travailler ensemble un groupe d’opérateurs, mais il était impossible de transformer le système de rémunération à la pièce.

Les deux experts ont décidé de maintenir l’indépendance des opératrices par le biais de stocks intermédiaires créés entre les postes de l’îlot. Du côté de la performance, il est apparu que jusqu’à présent les stocks intermédiaires étaient indispensables pour maintenir la productivité de chaque opérateurs et gérer la mixité des produits (temps par cycle différents). Par ailleurs, chaque poste ne nécessitant pas la même vitesse de production et les opérateurs ayant des horaires flexibles, ces stocks permettaient également de maintenir des espaces de régulation et d’autonomie : chaque opérateur pouvait être productif indépendamment de la coprésence de l’autre.

La création de stocks intermédiaires dans cet îlot-pilote constituait donc un lieu d’articulation de la santé et de la performance industrielle : à partir de leur point de vue respectif, les experts sont conjointement parvenu à l’amélioration. 

L’îlot-pilote organise désormais des flux, jusqu’alors croisés, en un flux linéaire entre les quatre postes regroupés, réduisant ainsi les manutentions et les transports de produits de l’un à l’autre. Conséquemment, les gains en temps, rendement et fatigue sont possibles.

En parallèle, deux des quatre postes de l’îlot ont été regroupés, dans un souci de réduction des postes les plus pénibles (retournage et fermeture pointe). Sur la machine, le tube de retournage et le rail de fermeture ont été placés à la même hauteur, ce qui a supprimé certains mouvements sources de douleurs musculosquelettiques.

La sortie des produits a également été repensée afin de réduire les nuisances liées au bruit et aux courants d’air à chaque passage de chaussettes. Désormais, le produit ressort à l’autre bout de la machine, ce qui demande aux opérateurs de se lever pour effectuer le contrôle. Ce changement est cependant à double tranchant : d’un côté, il permet un temps de récupération durant le déplacement car il fractionne la répétitivité des gestes, mais de l’autre, ce temps de déplacement affecte la productivité de l’opérateur payé au rendement. 

Bilan 

Opérationnel, l’îlot-pilote fonctionne dans un premier temps un à deux jours par semaine. Les retours de la part des opérateurs sont positifs, même si des points d’amélioration ont été soulevés lors de la réunion de bilan avec les consultants trois mois après sa mise en route, notamment sur des questions de hauteur d’accès qui exigent d’avoir les bras suspendus.

Pour le moment, les personnes qui travaillent sur l’îlot sont en formation, le niveau de rémunération demeure inchangé. Il est encore trop tôt pour parler de gains de performance à proprement parler. Car en effet, l’îlot a été expérimenté en période de basse activité, le bilan sera donc intéressant lors de la période forte. 

À travers la création de cet îlot-pilote, l’intervention conjointe a permis de trouver une nouvelle organisation du flux, tout en réduisant la pénibilité des postes. Les apports de Diapason ne se résument pas uniquement à une nouvelle organisation du travail tenant compte des enjeux de santé et de performance.

Dans le cadre d’une production marquée par un système très individualisé, l’intervention conjointe a permis de passer de logiques individuelles à des enjeux de travail du collectif. Créer une dynamique d’acteurs a été l’un des bénéfices forts de l’opération, en particulier dans cette entreprise où le turnover est faible et l’ancienneté élevée.

L’accompagnement a amorcé un processus de mise en mouvement de la nouvelle organisation, accompagné d’une prise de conscience progressive de l’intérêt d’articuler performance et santé. À ce propos, les référents « performance » mentionnent que les salariés ont appris à s’ouvrir aux questions de santé et que c’est devenu pour eux une habitude de questionner aussi l’impact sur les conditions de travail.

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