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Etablir un dispositif de partage des connaissances

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Cas entreprise Mecabourg

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176
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Afin de réussir avec succès le repositionnement stratégique et organisationnel qu'il ambitionne, un organisme de formation entreprend de s'appuyer sur une méthodologie forte de partage des connaissances et des compétences entre ses salariés.

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Description 

Société coopérative depuis le 1er janvier 2003, cet organisme de formation et de conseil regroupe 21 associés jusque-là salariés d’une association. L’activité de la société, était, jusqu’à un passé très récent, essentiellement centré sur l’accompagnement individuel et l’apport de formations techniques dans le cadre de reconversion ou d’accès à l’emploi. Dans le cadre de son projet d’entreprise coopérative, la société opère un repositionnement stratégique et organisationnel important.

Demande 

Au moment de l’intervention, la société prépare la définition de son projet d’entreprise (2004-2006) avec des objectifs de développement d’activités d’intervention en entreprise. Elle dispose d’ambitions et de valeurs clairement définies, de moyens conséquents via un engagement de développement de la Formation (EDDF) et d’une référence aux valeurs de l’organisme fréquemment rappelées. Pour mener à bien ce projet, l’entreprise a modifié son organisation (création de poste de chargé d’étude) et elle a mis en place différentes modalités de transmission-acquisition des compétences pour ces salariés. C’est pour assurer l’animation de l’une de ces modalités (chantier action recherche emploi–compétence) que l’ARACT Lorraine a été sollicitée.

Démarche 

Le projet de l’entreprise repose sur des valeurs fortes comme le développement d’une «organisation intelligente» et «la production et le partage des compétences». Plusieurs instances ayant pour objet soit d’élaborer des compétences nouvelles soit d’assurer la transmission de celles déjà détenues en son sein par certains de ces membres, ont été mises en place à l’initiative de la direction.

Il s’agit tout d’abord des “ateliers ressources” et des “étude de cas” qui se déroulent, en alternance, les mercredi après midi. Les ateliers ressources visent à apporter une connaissance particulière sur un thème défini à partir, principalement, d’un intervenant extérieur. Chaque séance est conduite par une chargée d’études et donne lieu à une documentation rangée dans un classeur. Il s’agit là principalement de transmission d’informations pouvant intervenir dans l’action professionnelle.

Animés également par une chargée d’étude, les “études de cas” visent à permettre à chaque d’intervenant d’exprimer une difficulté rencontrée dans sa pratique et à tenter, par le débat, à trouver des perspectives d’action, bénéficiant ainsi de l’expérience des autres participants. Ce dispositif semble voisin de celui de l’analyse des pratiques, largement répandu notamment dans le travail social et la formation des enseignants.

Il s’agit, ensuite, des actions – recherche, des groupes de travail et de réflexion réunissant les salariés volontaires (sauf administratif) sur des thématiques particulièrement importantes pour le développement de la société. Deux sont à ce jour engagées, l’une sur «l’explicitation de l’expérience», l’autre sur «emploi et compétences». Dans les deux cas, il s’agit de développer des compétences nouvelles pour la mobiliser au service d’actions encours ou à venir. Ces groupes présentent la particularité d’être coordonnés par une chargée d’étude et de bénéficier de l’appui d’une intervention extérieure.


Il s’agit, également, des situations de “doublure” utilisée pour l’intégration des nouveaux arrivants : ceux-ci sont pendant une période variable selon l’urgence (de quelques demi-journées à une quinzaine de jours), affecté avec un professionnel expérimenté sur le type d’action qu’il pratiquera.

En outre, la société a recours parfois à l’intervention de spécialistes externes pour conduire certaines prestations qu’elle a vendues mais dont elle est dépourvue des compétences pour les réaliser. Dans ce cas (exemple des ateliers mémoire), l’intervenant extérieur est assisté par un formateur de la société. Celui—ci est “observateur” lors de la première édition de la session, s’implique davantage dans la seconde édition et la prend en charge par la suite. Dans ces deux cas, le duo offre un “modèle” et met l’apprenant au défi de l’appropriation et de la transposition pour être capable d’assumer le rôle auquel il se prépare.

Il s’agit, enfin de la formalisation d’éléments de l’action sous forme de fiches d’intervention qui donnent un canevas de l’action à conduire, afin de permettre à celui qui est “novice” sur ce type d’intervention de pouvoir s’y repérer et garantir également une intervention en conformité avec les principes de la société. Cette activité présente un intérêt à la fois pour celui qui formalise son expérience (développement de compétences) et pour celui qui trouve dans le document une aide pour son action (assistance à l’élaboration de compétences).

Bilan 

La situation de l'entreprise se marque par une politique extrêmement volontariste en matière de construction et transmission des compétences. Si le projet est clair et plusieurs fois affirmé, il est bien difficile d’en mesurer les effets voire d’en observer les modalités de réalisation. En effet, l’entreprise est encore en cours de structuration et les dispositifs évoqués sont souvent à peine mis en place. De plus, leur efficacité ne pourra être pleinement appréciée que lorsque l’organisation du travail sera stabilisée. Plusieurs éléments peuvent néanmoins être pointés comme des facteurs favorisant la dynamique «transmission-acquisition», on relèvera notamment : l’engagement et la figure emblématique du dirigeant, le lien fort entre stratégie – organisation et développement des compétences, la dynamique collective et le statut des salariés de la société.

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