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Entreprise étendue : du collectif de travail aux parcours professionnels

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Cas entreprise Mecabourg

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078
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Dans cette jeune société en recherche-développement informatique, les ingénieurs travaillent en missions longues dans des entreprises clientes. Confrontée à des choix en terme de stratégie et d’organisation, elle consolide la notion de collectif de travail, si particulière à l’entreprise étendue, et élargit sa réflexion aux parcours professionnels de ses salariés.

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Description 

Cette entreprise prestataire de services est une SSIS (société de services en ingénierie système). Créée en 1997, elle emploie aujourd’hui 70 salariés dont 63 jeunes ingénieurs. Elle réalise des prestations d’études dans la conduite de projets industriels d’innovation technologique. Les ingénieurs travaillent sur les plateaux des entreprises clientes. Intégrés aux plateaux de concepteurs, ils contribuent ainsi à des projets de longue durée.

L’activité de cette PME peut être qualifiée de co-conception, illustrant, du point de vue de la PME, un mode de fonctionnement de l’entreprise étendue.

Demande 

L'intervention de l'ARACT Ile-de-France a été réalisée à la demande du responsable qualité de l'entreprise qui a constaté une tension croissante dans les relations de travail.

L’ARACT a entrepris un diagnostic, sur la base de 18 entretiens, dont l’objectif a été d’analyser les effets d’une relation partenariale de type « entreprise étendue » sur l’organisation et les collectifs de travail. Cela a également permis d’alimenter la réflexion sur la question des parcours professionnels que l’entreprise peut offrir à ses jeunes ingénieurs.

Démarche 

L'organisation de l’entreprise repose sur 5 unités de production, chacune créée autour d'une expertise technique. Le développement de l’activité se fait par un « commercial de proximité » qui développe, à des rythmes différents, de nouvelles activités dans les entreprises clientes. La certification qualité a débouché sur une organisation par processus transversaux aux unités de production. À terme, ce sont 15 processus, communs aux unités, qui structurent l'activité et l'organisation. Un management par objectifs a défini, par unité, des objectifs en termes de chiffre d’affaires, de rentabilité et de diversification. Ils sont déclinés par équipes (pour les ingénieurs encadrant des équipes).

L'entreprise est à la croisée des chemins devant deux options en termes de stratégie et d’organisation :

- soit la réactivité et l'adaptabilité (premier niveau d’assistance technique, faire des offres locales) qui visent à réaliser les activités les plus proches du marché et du besoin des clients, et donc permettent de développer les unités comme des « Business Unit » ;

- soit une stratégie de développement à plus long terme qui suppose de faire des offres de services à plus forte valeur ajoutée, et donc à développer des synergies techniques et commerciales entre les unités, à se projeter collectivement au-delà du court terme, à développer des fonctions transversales (capitalisation, commerciales…).

En termes de conditions de travail, la diversité des situations de travail des ingénieurs conduit à s'interroger sur l’affectation des études, les périodes inter-contrats. Ce sont des métiers de service où sont valorisées l'autonomie et l'efficacité relationnelle, et où les critères de recrutement sont différents de ceux des grandes entreprises.

L'une des priorités du management est de développer des « collectifs de travail » et de favoriser une identité d'entreprise. Dans cette perspective, des réunions régulières d’information sont organisées, ainsi que 2 séminaires par an, et des outils communs (informatiques…), des modes d’implication (enquête de satisfaction…), des entretiens bi-annuels. Le rôle clé des ingénieurs encadrants est à souligner. Ce sont de nouvelles frontières organisationnelles qui se dessinent entre les deux entreprises impliquées dans la relation client/fournisseur.



Les enjeux portent sur l’évolution professionnelle des ingénieurs. Pour l’entreprise, il s'agit de développer des compétences techniques par rapport à un marché, sur la base d’un savoir-faire qui génère du chiffre d’affaires. De leur côté, les ingénieurs développent également des compétences en gestion de projet. Or, ces compétences ne sont pas reconnues. Ce décalage semble important du point de vue des ingénieurs encadrants, qui cumulent des fonctions managériales, commerciales et d’expertise.

Ils ont peu de perspectives professionnelles en interne, alors que leurs compétences leur permettent de conduire des projets d’études au sein l’entreprise. La mise en oeuvre de ces compétences pousserait donc l’entreprise à s’orienter vers une stratégie de développement.



Le diagnostic a permis de nourrir la réflexion sur les évolutions de l'organisation en fonction de la stratégie et du professionnalisme recherché : soit l'adaptation à court terme et le risque d'un turn-over plus élevé, soit l'anticipation à plus long terme et la fidélisation des ingénieurs sur des produits à plus forte valeur ajoutée et sur la gestion de projet.



Par ailleurs, l’ARACT a proposé à l’entreprise de se tourner vers de nouvelles formes de coopération. Cette logique de coopération se situe à 3 niveaux : inter-entreprises, interne à l’entreprise pour développer son identité, interne aux équipes projet entre salariés des deux entreprises.

Bilan 

Par ce diagnostic, l’entreprise a pu mieux appréhender les effets de la structuration d'une relation partenariale de type "entreprise étendue" sur l'organisation de l'entreprise, de la production, du travail et sur les conditions de la réalisation du travail. C'est une activité qui connaît de plus en plus de contrainte en termes de coûts et de délais.

Dans un contexte de renouvellement plus rapide des produits, la recherche et le développement représentent un coût important. C'est un processus de conception qui est ponctué en permanence par des perturbations et qui a tendance à repositionner les acteurs sur des «plateaux de concepteurs ».

Cependant, la recherche et le développement donnent un avantage déterminant sur des marchés à cycles courts.
A la suite de ce diagnostic, l'entreprise a procédé à des évolutions en terme d'organisation, de processus qualité et de fidélisation des salariés.

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