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Enseignement : adapter l'organisation au projet d'établissement

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Cette école d'ingénieur est née de la fusion de 2 établissements. Une fusion opérée sans repréciser les rôles de chacun, alors que les orientations pédagogiques ont changé. Résultat : les activités et les responsabilités sont mal définies, une situation à l'origine d'un un mal être chez les salariés.

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Qui ? 

Cette école d'ingénieur dépend de l'Education Nationale. Elle assure des formations en informatique, électronique, génie électrique, matériaux et optronique. Ces cursus conduisent à des diplômes d’ingénieur, reconnus par la commission du titre d’ingénieur. L'effectif comprend 3 personnes à la maintenance informatique, 8 à l'administration, 1 gardien et 6 enseignants à temps plein. A cela s’ajoutent des enseignants-chercheurs, qui interviennent sur les différents modules de formations.

Quel était le problème à régler ?  

Intégré dans un campus universitaire, l'établissement est issu d'une fusion de 2 écoles. Cette fusion se traduit par des difficultés en termes d’organisation du travail, de gestion administrative et de coopération entre services. En effet, elle a modifié le contenu de l'activité avec de nouvelles orientations pédagogiques qui redéfinissent les fonctions des salariés. Les problèmes sont source d'insatisfaction professionnelle et de mal-être.

Qu’ont-ils fait ?  

La fusion des deux écoles n’a pas tenu compte des évolutions de l’activité qui modifient de fait les postes et les responsabilités de chacun : telle est l'une des principales cause du mal être au travail ressenti par les salariés.

Le travail s’organise de manière informelle et déborde largement le cadre prescrit. Pour certaines fonctions, l'activité s'inscrit dans une grande polyvalence. La démultiplication des responsabilités ne permet pas de délimiter clairement cette activité, rend très complexe la vision globale du travail et entraîne un risque de conflits de rôle.

Certaines fonctions administratives peuvent recevoir leurs instructions de sept personnes différentes. Cette situation favorise le risque de d'ordres contradictoires et allonge les délais pour certaines tâches qui doivent être réalisées rapidement.



Par ailleurs, le travail n’est pas toujours « visible ». De ce fait, certains salariés se sentent mal reconnus par la direction.



Certains services comme l'administratif et le financier ainsi que l'informatique sont relativement isolés conduisant des activités qui ne sont pas toujours en lien direct avec l’enseignement. Le service informatique est par ailleurs excentré de l’établissement, renforçant ainsi la sensation d’isolement.

Les liens restent exclusivement professionnels dans le cadre de la collaboration aux projets communs, limitant ainsi les rencontres plus "conviviales". La question des réunions se pose avec l’équipe dirigeante. Cette question est davantage liée aux besoins d’information sur les projets importants qui concernent le personnel et plus globalement l’environnement de l’établissement.



Plusieurs pistes d'améliorations sont envisagées. Il s'agit d'abord de redéfinir les fonctions et les postes au vu de l'évolution de l'activité de l'établissement. Impliquer les salariés concernés dans l’élaboration des projets permettra une meilleure adéquation entre les attentes du personnel d’une part, et celles de l’établissement, d’autre part.



Afin d'optimiser les activités des services, il convient de repenser l’organisation en priorisant les tâches, et de mettre en place le cas échéant les ressources nécessaires en adéquation avec les responsabilités du service.



Réalisé par 2 collaboratrices de l’établissement, le journal interne pourrait être utilisé pour informer sur l’environnement de travail de la structure.



Enfin, il est possible de rationaliser les communications opérationnelles, en limitant le nombre de "donneurs d'ordre" pour les fonctions administratives. Ce qui suppose de centraliser l'information sur un nombre d'interlocuteurs limités.

Avec quels effets ?  

Comme toute évolution importante et afin d’organiser au mieux un regroupement de service, il importe de préparer en amont des moments de concertation avec le personnel, voire la mise en place d’un dispositif d’accompagnement. L’appel à des spécialistes de l’organisation du travail et des ressources humaines aurait été judicieux dans une phase préalable à la mise en place de changements.

Afin d'être plus réactif et à l’écoute des attentes et des difficultés des salariés, la mise en place d’une instance représentative du personnel est l'une des pistes de solution retenue par le directeur de l’établissement. Cette instance pourrait être également porteuse de réflexion et de dynamique de changement dans le cadre des évolutions futures.

Mots clés 

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