En milieu de travail aussi, un risque peut en cacher un autre : de l’intérêt d’une approche globale pour améliorer les conditions de travail

La mission de l'Aract démarre dans un climat social dégradé et de méfiance généralisée qui rend la communication difficile entre la direction et la majorité du personnel du siège.

Le siège a connu en quelques années une forte évolution de ses effectifs et de ses missions, avec l'arrivée d'une nouvelle personne à la direction générale, recrutée pour piloter le repositionnement du siège dans ses missions de concertation avec les financeurs et partenaires externes, mais aussi de management des projets stratégiques avec les établissements et de structuration des activités du siège.

Le personnel et ses représentants mettent en cause la lisibilité des changements et surtout des méthodes de management et de prise de décision.

La démarche proposée par l'Aract consiste d'abord à libérer une expression des différents acteurs sur leurs missions et projets, le contenu du travail et les modalités de réalisation.

L'enjeu est de favoriser une prise de recul par rapport aux tensions relationnelles pour recentrer les acteurs sur le travail et les facteurs d'amélioration de la qualité de vie au travail, de management et de régulation des difficultés inhérentes au fonctionnement d'un collectif de travail.
Des entretiens individuels et collectifs sont menés pour expliciter le travail réalisé, les difficultés rencontrées au quotidien et surtout les besoins de communication et de coopération nécessaires à la réalisation du travail.


Le diagnostic met en évidence plusieurs facteurs qui ont, de façon récurrente, alimenté les facteurs de tensions:

- des difficultés relationnelles au sein du siège qui "absorbent" l'énergie des acteurs et parasitent la réflexion sur les missions de service aux établissements;

- un sentiment de manque de partage d'information sur les priorités et les objectifs qui donne le sentiment de ne pas pouvoir "bien faire son travail";

- un manque de confiance généralisé qui empêche une expression libre sur le travail, les conditions de sa réalisation et les difficultés rencontrées;

- l'absence de lieux de régulation efficaces centrés sur le partage des priorités, la définition des délégations et le soutien à la réalisation du travail.

Le partage du diagnostic et l'engagement dans une démarche de prévention doivent éviter un écueil majeur: la tentation de rechercher des "coupables". Il faut plutôt amener les acteurs à rétablir la communication sur des règle de coopération autour des missions. Il s'agit aussi pour les acteurs de prendre conscience et de s'appuyer sur les ressources existantes mais totalement sous-estimées dans le contexte.

Des pistes d'action sont formalisées par les groupes de travail:

- Expliciter les activités du siège en les resituant dans le cadre des missions de l’Association et des établissements.

- Positionner l’équipe sur un projet collectif et des missions valorisantes.

- Développer des pratiques managériales qui sécurisent la réalisation du travail.

- Veiller à un mode de fonctionnement favorisant un retour progressif du sentiment de confiance dans les relations de travail.

Une réussite du plan de prévention à un double niveau:

- Sur le fond: repositionner les activités du siège dans une dynamique de qualité de service aux établissements.

- En matière de fonctionnement: recréer progressivement des temps et des lieux permettant aux différents professionnels et à la direction d'échanger sur les points de vue, les modes de travail, de clarifier les critères et les modalités de délégation et de contrôle.