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Élaborer des compétences adaptées à de nouvelles missions

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Cas entreprise Mecabourg

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1028
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Code APE
Région
S’engager dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences… Pour cette association, le projet est d’une importance capitale car non seulement ses salariés équivalents temps plein sont des bénévoles, mais de plus la nature même de l’activité principale évolue constamment dans des cadres juridiques sans cesse renouvelés. Il s’agit concrètement de redéfinir les compétences nécessaires à l’exercice des missions assignées par le conseil d’administration ; un défi qui requiert l’engagement de tous les acteurs.

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Description 

Cette association créée en 1911 à partir d'une conception initialement neutre du scoutisme relève aujourd'hui de la branche d’animation laïque, agréée par le ministère de l’Éducation nationale et par le ministère de la Jeunesse et de la Vie associative. Mouvement éducatif et non politique basé sur le volontariat, elle a pour vocation l’enseignement par l’action.. Aujourd’hui, l’association compte 35 000 adhérents et 200 salariés équivalents temps plein. Outre le siège national situé en région parisienne, les bénévoles s’organisent autour de 6 territoires représentant 21 régions.

Demande 

L'association a décidé de s'engager dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) afin de répondre à quatre enjeux:

- Construire une organisation plus cohérente, innovante et participative.

- Accompagner l’évolution ou la création d'emplois, notamment celui de délégué territorial, faisant le lien entre les régions, les structures locales d’activité et le siège.

- Redéfinir, pour les volontaires engagés, des compétences nécessaires et cohérentes avec la réalité des mutations que connaissent les métiers de l'animation.

- Sécuriser les parcours individuels des salariés afin de développer leur employabilité en interne et en externe.

Pour ce faire, l'association a sollicité "son" OPCA afin de bénéficier d'un appui dans cette démarche de GPEC. L'organisme paritaire collecteur agréé a proposé aux acteurs de l'association de s'inscrire dans le dispositif "Accompagnement GPEC" animé par l'Aract Ile-de-France.

Démarche 

La GPEC engagée par les salariés repose sur les orientations nationales adoptées par l’association pour 5 ans, de 2010 à 2015. Les plans d’action mis en œuvre par la DRH visent directement l’atteinte des objectifs définis par la stratégie de l’association. Par cette démarche, les RH se positionnent au cœur du changement en impliquant les salariés dans la réflexion sur l’évolution de la structure. Ces derniers ont décidé de participer au projet «Accompagnement GPEC» mis en place par l’OPCA des entreprises de l’économie solidaire et sociale, et animé par l’Aract Ile-de-France.

Ce projet a permis à la structure :

- d’obtenir un appui individualisé méthodologique, réalisé sur site et sur une durée de 3 jours (6 x 0,5j) par une intervenante de l’Aract Ile-de-France;
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- de bénéficier de journées de formation et d’échanges de pratique avec d'autres structures.

Le suivi du projet GPEC est assuré dans le cadre d'un comité de pilotage, composé paritairement de membres volontaires de la direction (2 dirigeants élus et 2 dirigeants salariés dont la RRH), d'IRP (2 personnes) et de salariés (2 personnes) qui se réunissent une fois par mois. Piloté opérationnellement par la RRH, il a pour mission:

- d'analyser les descriptions de poste, de construire les nouvelles fiches ainsi qu’un référentiel de compétences;

- de construire une cartographie des emplois et un répertoire des métiers;

- de participer aux réflexions sur l’évolution des postes et des aires de mobilité.

• Outre le comité de pilotage, chaque acteur interne joue un rôle précis au sein du dispositif :
- Le service des RH: il joue un rôle de conseil et met en place, avec l'appui de l'Aract, les outils et méthode de la démarche.

- Le CA de l’association s’est pleinement emparé de la volonté de l’assemblée générale de mettre en place une GPEC : les membres ont adopté à l’unanimité la démarche proposée par la responsable RH.

- Les Partenaires sociaux: l’ensemble des représentants du personnel a été informé de la démarche GPEC et a émis un avis favorable. Leur rôle est de veiller à ce que la mise en place de la GPEC serve les intérêts des salariés et de l’association. Ils font remonter toutes les interrogations des salariés et communiquent sur la démarche.

- Les représentants locaux de l’employeur: ils sont chargés de libérer du temps chez les salariés désignés comme titulaires de l’emploi-repère pour qu’ils puissent être interviewés. Ils sont aussi sollicités pour compléter et enrichir la description des activités et des compétences réalisée avec un salarié sous sa direction.


La démarche a permis d'obtenir des résultats tangibles en matière de GRH:

- Une redéfinition des fonctions a été effectuée (évolutions de postes existants).

- 6 délégués territoriaux ont été recrutés.

- Le nombre d’intitulés de postes a diminué de moitié (de 48 à 24).

- Le répertoire des métiers a été réorganisé en 5 familles (avec création d’une famille «établissement» et «direction»);

- Un référentiel des compétences a été conçu : les fiches emploi-compétences créées incluent les compétences-clés spécifiques au poste, permettant de construire un entretien d’évaluation des compétences concret, adapté à chaque poste et facilitant ainsi les possibilités de mobilité.

- Un dictionnaire des compétences (pour une bonne gestion des compétences par le service RH et pour mieux identifier les compétences nécessaires quand un besoin apparaît).

- Les procédures et outils RH ont été refondus: création de deux guides (formation professionnelle et recrutement) et d’un passeport formation.

- Les parcours formation des métiers sont opérationnels.

Bilan 

• Les principaux facteurs de réussite de ce projet:

- Un engagement marqué de la part des dirigeants (élaboration d’un plan d’action RH en lien direct avec la stratégie de l’association).

- Un engagement de la part des partenaires sociaux dès le lancement de la démarche (une fréquence et une assiduité lors des réunions du comité de pilotage).

- Une mobilisation des salariés qui ont contribué à rédiger les référentiels de compétences.

- Une structuration et une organisation de la démarche en amont par la RRH.

- Un Comité de pilotage paritaire avec la présence du délégué général.

- Une concertation régulière, à tous les niveaux, afin de valider la marche à suivre et ses différentes étapes, mais aussi de s’assurer de la bonne mise en œuvre des actions planifiées.

- Une communication de la démarche transparente sur les objectifs et au service du besoin d’évolution (communications RH, comptes-rendus CE et CA…).

• Les freins à la mise en œuvre:

- Une appropriation méthodologique et terminologique parfois difficile à maîtriser à partir d’un certain stade de la démarche. Le soutien du service RH est alors fondamental.

- Une mobilisation coûteuse en temps car les membres du comité de pilotage viennent de différentes régions. D'où des délais plus importants dans les travaux de groupes.

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