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Donneur d’ordres et sous-traitants: les ressorts d’une coopération intelligente pour une meilleure qualité de vie au travail
Publié le 11/03/2015
A propos
Publié le 11/03/2015
Spécialisé dans la gestion de la relation client à distance, ce groupe compte plusieurs milliers de salariés sur tout le territoire, dont un peu plus de 800 sur le site de Rouen, répartis sur différentes activités dédiées à des grands clients ou multi-activités. L’expérimentation rapportée ici se déroule au sein de l’équipe dédiée “grand client donneur d’ordres“, qui totalisait plus de 200 conseillers clientèles au début de l'intervention. Ce site est essentiellement composé de salariés de moins de 30 ans dont 80% de femmes, avec pour la plupart moins d’un an d’ancienneté.
Le secteur de la relation client est réputé pour ses conditions de travail difficiles compte tenu de modèles de productivité toujours plus contraignants qui y sont appliqués. À la suite des assises de la profession, cette entreprise s’inscrit dans une expérimentation qualité de vie au travail en vue de contribuer à un livre blanc dans le secteur.
Pour le centre de relation client, il s’agit de:
- trouver de nouvelles marges de manœuvre pour conforter l'emploi et répondre aux exigences qualité de la profession;
- délimiter un nouveau terrain d'entente avec le client, donneur d'ordres, alors même que la latitude en matière d'organisation du travail est à ce jour très réduite;
- promouvoir des initiatives organisationnelles généralisables au secteur.
La démarche menée présente un double intérêt: conduire une expérimentation dans le secteur des centres de relation client, un secteur réputé difficile au niveau des conditions de travail, d’une part, et mener une action chez un sous-traitant en impliquant un donneur d’ordres dès l’amont.
Une première phase exploratoire a consisté à analyser des situations de travail des conseillers et de l’encadrement à travers des séries d’entretiens, des observations du travail des conseillers clients, des entretiens collectifs. il s'agissait d’identifier les facteurs contribuant à la qualité du travail et des services et d’élaborer des hypothèses pouvant constituer des modalités d’organisation à expérimenter. Deux instances ont été mise en place pour faire vivre le projet : un comité de pilotage paritaire et un comité de partage.
• Le comité de pilotage paritaire de l’expérimentation a impliqué le donneur d’ordres aux côtés de la direction du prestataire ainsi que le CHSCT; il a en charge de valider les principaux éléments de méthodologie de la démarche, le diagnostic et les hypothèses retenues pour l’expérimentation. C'est ce comité qui aura également à ajuster, à partir d'indicateurs précis, l’expérimentation à la suite du premier retour d’expérience, et à valider tout ou partie des préconisations sur sa reproductibilité dans d’autres unités.
• Le comité de partage, composé de conseillers clientèle, des membres de l'encadrement et de l’expert métier du donneur d’ordres, a également été initié, avec pour rôle de partager et enrichir le diagnostic, de construire les hypothèses et de les traduire en modalités organisationnelles ainsi que de contribuer au bilan de l’expérimentation et aux préconisations.
Parmi les grands éléments de diagnostic: les aspects divergents sur la notion de qualité (entre donneur d’ordres, sous-traitant et salarié), une contradiction entre quantitatif et qualitatif, des problématiques fortes de collectif de travail (absence d’équipe réelle), le manque de moyen pour le travail de l’encadrement, des espaces de discussion au travail dysfonctionnant ou non tenus, un manque de soutien à la réalisation de l’activité, une autonomie au travail à renforcer, des enjeux forts d’articulation vie professionnelle / vie personnelle (la planification), des relations avec le donneur d’ordres à consolider en termes de soutien (versus contrôle).
Les actions à expérimenter au sein d’une équipe-test de 15 conseillers clientèle volontaires ont été réparties sur quatre axes thématiques de diagnostic et d’amélioration:
- revisiter l’articulation vie personnelle/vie professionnelle;
- agir sur les contradictions entre quantité et qualité;
- renforcer la notion d’équipe, le management et l’autonomie;
- améliorer le soutien à l’activité et la technicité.
En dépit des freins rencontrés quant aux pistes d’action possibles à expérimenter (notamment sur la question de la conciliation des temps et la relation donneur d’ordres/sous-traitants), plus d’une quinzaine d’actions ont été testées pendant plusieurs mois au sein de cette équipe (ex.: une définition par les salariés d’une nouvelle procédure de traitement des demandes clients en cas d’indisponibilité des outils du donneur d’ordres; plus d’autonomie sur la gestion des temps post-appels et de pause, etc.) et sur les activités réalisées (processus de décision, etc.). De même, une auto-évaluation des écoutes, une réorganisation de la notion d’équipe (une planification en même temps et placement sur un même lieu géographique), le renforcement du management participatif, etc. ont été mis en place.
Deux bilans intermédiaire et final de l’expérimentation ont été réalisés. Avant chaque comité de pilotage de bilan, un comité de partage a été établi pour évaluer qualitativement les actions. Le bilan intermédiaire s’est avéré capital pour réorienter et ajuster les actions expérimentées et le bilan final pour les enjeux de généralisation.
Après une année d’expérimentation, des points de satisfaction ont été partagés, comme:
• la notion d’équipe (une stabilité de l’équipe et de l’encadrement, une planification à un même moment et sur un même rack, une tenue des réunions, de l’entraide, une bonne ambiance);
• l’autonomie sur la gestion des pauses, des temps et sur certaines activités;
• l’auto-évaluation des salariés;
• l’évolution des relations avec le donneur d’ordres;
• etc.
Cependant, une déception des salariés a été perçue, liée à l’abandon de certaines actions, notamment sur la planification qui reste un enjeu fort dans ce secteur en termes de qualité de vie au travail. Des sujets restent encore délicats à aborder et la culture du top management difficile à faire évoluer (malgré l’expérimentation).
Mais des transformations ont été vécues avec une mesure de « performance économique » des actions expérimentées, ce qui qui est un véritable atout pour faire évoluer les pratiques.
Ce processus d’expérimentation a interagi avec les projets stratégiques et d’organisation du groupe, avec des transformations et généralisations menées tout au long des essais. Les axes de travail qui ont été retenus durablement par l’entreprise sont:
- la généralisation du processus participatif et du processus collectif sur la notion d’équipe;
- le travail sur des sujets qui restent des irritants majeurs autour de la planification (horaires, pauses et congés);
- une vigilance permanente pour ne pas retomber dans les modes de fonctionnement antérieurs (gérer les abus sans remettre en cause les avancées).
Reste un enjeu pour la suite: la continuité tant dans la méthodologie que le contenu des actions…
