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Dire les maux pour changer les choses

Cas entreprise Mecabourg

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999
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Cette intervention conforte l’idée selon laquelle dans une entreprise, un projet de transformation ou d’amélioration, de quelque ampleur qu’il soit, vit lorsque la direction manifeste une volonté soutenue d’impliquer l’ensemble des salariés et autres acteurs internes/externes pour le faire aboutir. Dans le cas relaté ici, la mise en dynamique du CHSCT et sa responsabilisation dans les investigations portant sur les situations réelles des opérateurs sont le gage de la pérennisation de la démarche engagée. L’expérience montre qu’il n’y a rien de plus fructueux que de laisser les salariés s’emparer de leur histoire dans l’entreprise, dire leur travail et participer à l’élaboration des solutions assurément adaptées

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Qui ? 

Créée en 1988, cette TPE du secteur du bâtiment est spécialisée dans la fabrication, la vente et la location de bâtiments modulaires (bureaux, salles de classes, locaux sociaux, cabines techniques…) à destination de professionnels de tous secteurs d’activité qui recherchent délais de fabrication et constructions spécifiques.

L’entreprise a connu des évolutions significatives ces 12 dernières années avec quatre dirigeants successifs. Elle compte aujourd’hui 17 salariés qui occupent la quasi totalité des métiers du secteur: dessinateur, soudeur, peintre, électricien, plombier, menuisier, et monteurs.

Quel était le problème à régler ?  

La reprise en 2007 par l’actuel président directeur général s’est traduite par le développement stratégique et économique de l’entreprise. En l’espace de 4 ans, l’effectif est passé de 10 à 17 salariés et le chiffre d’affaires annuel a presque doublé. Cette étape s’accompagne également de la prise en compte d’obligations relatives à la santé et la sécurité des salariés : élaboration du Document Unique, mise en conformité de certaines installations, achat d’équipement de protection individuelle… De même, des délégués du personnel sont élus dans l’entreprise.

Aussi, après une période de stabilisation économique, le dirigeant s’engage dans une dynamique globale de prévention, en créant un « mini CHSCT » composé du chef d’atelier, d’un délégué du personnel chef d’équipe et d’un compagnon occupant le poste de soudeur. L’enjeu pour le dirigeant est de disposer, en interne, d’une force de rappel sur les questions de conditions de travail. A cette fin, il sollicite alors l’Aract Auvergne pour avancer davantage sur la prévention, en mobilisant le « mini CHSCT » et plus largement les salariés de l’atelier.

Qu’ont-ils fait ?  

L’enjeu pour l’entreprise est de structurer la prévention par une réflexion sur les modalités de formalisation (quoi? comment?), sur l’élargissement des leviers d’amélioration (matériel, technique mais aussi organisation) et la mobilisation des salariés sur ce thème.

La démarche a d’abord consisté à comprendre les points de vue de chaque membre du « mini CHSCT » sur les conditions de travail pour faciliter leur expression dans le cadre des réunions collectives (dépasser les représentations, définir un langage commun, identifier les marges de manœuvre…).

Le Document Unique d’évaluation des risques professionnels existant dans l’entreprise, il a été choisi de l’utiliser comme support d’enregistrement dans le cadre des réunions. Il a ainsi été enrichi de trois nouvelles notions : « description de la pénibilité » (les conséquences futures probables sur la santé), « facteurs aggravants » (ce qui fait que le travail est réalisé différemment ou est plus difficile à faire) et « nouvelles idées » (proposition d’amélioration faite par les salariés).

L’ajout de notions complémentaires dans le Document Unique a permis de compléter l'approche culturelle de l’entreprise, essentiellement technique, par des dimensions d’organisation du travail et de la production (exemple : revoir l’ordre de réalisation des tâches, sous-traiter le débit d’une partie des pièces pour réduire le temps de débit et ainsi faciliter l’entraide à la soudure, réaménager les zones de travail pour favoriser les coopérations et limiter les expositions liées à la co-activité, etc.). Cela a également été l'occasion de mettre à jour des aspects du travail jusqu'alors ignorés. En outre, l'usage du Document Unique, outil déjà opérationnel dans l'entreprise, a également permis le suivi dans le temps des approfondissements apportés par les salariés.

Pour chaque réunion du « mini CHSCT », un objectif de travail précis était défini en amont (exemple : traiter d’une zone de travail particulière, faire un retour sur la consultation des salariés, enrichir le plan d’actions…).

Pour maintenir la dynamique impulsée autour de ce projet, les membres du « mini CHSCT » avaient comme objectif, entre chaque réunion, de compléter les analyses, notamment en rencontrant les salariés concernés et d’avancer sur les pistes d’amélioration. Pour renforcer ce travail, le dirigeant a décidé d’organiser des réunions intermédiaires avec le "mini CHSCT", élargi aux salariés de corps de métiers identiques pour échanger sur leur condition réelle de travail (contraintes, savoir faire spécifique…) et les impliquer dans cette démarche. Le maintien d’une certaine régularité de travail et l’aménagement de temps de travail spécifique pour la prévention ont contribué à faciliter les débats.

La dernière réunion du mini CHSCT a eu pour objet de finaliser un certain nombre d’actions de prévention, en définissant les délais de réalisation de chaque action, les personnes chargées de la mise en œuvre et en évaluant les marges de manœuvre de mise en œuvre (faisabilité technique et financière, efficacité dans le travail) mais aussi des porteurs d’actions (disponibilité, compétences…).

Pour quels effets ?  

Cette démarche trouve son origine dans l’engagement du dirigeant à structurer la prévention dans l’entreprise, à impliquer les salariés qui réalisent le travail et dans sa volonté d’ouvrir le débat sur les conditions de travail en créant une entité dédiée à ces questions.
Cela a permis de dépasser certaines difficultés de structuration de la prévention qui existent dans les TPE (absence de service ou de personne dédiée, temps nécessaire pour le déploiement et le suivi des actions, etc.) et à faire de l’amélioration des conditions de travail une priorité pour le maintien de la sécurité et de la santé des salariés.

L’enjeu futur pour cette entreprise est désormais d’entériner cette démarche par un maintien de la mobilisation des acteurs internes et une régularité dans la fréquence de travail.

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