Diagnostic RPS : sortir des logiques de personnalisation pour repartir du travail et des conditions de sa réalisation

Publié le 19/11/2014

Qui ?

Le site dédié à la production de balais d’essuie glace a fait l’objet en 2005 d’un projet de réindustrialisation. Il est devenu le centre de conditionnement et de logistique des balais produits en France ou en Europe par l’équipementier. Cette mutation s’est accompagnée d’un plan de formation du personnel, essentiellement féminin et vieillissant, présentant des restrictions d’aptitude importantes.

La compétitivité du site est un enjeu constant. Pour parvenir à la maintenir et à la développer, des plans de réduction des coûts et de réorganisation sont mis en place. Mais, en 2009, le site n’échappe pas à un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE).

Quel était le problème à régler ?

Une problématique RPS émergente a conduit à la réalisation d’une enquête nationale sur ce thème et dont les résultats font ressortir la nécessité de mettre en œuvre une démarche de prévention.

Le site concerné par l’intervention a fait l’objet de plusieurs alertes de la part du CHSCT relatant des situations de plus en plus préoccupantes et d’importants signes de mal-être au sein des équipes logistiques, en dépit d’un plan d’action. L’entreprise souhaite comprendre les « causes racines » des difficultés persistantes et aller plus loin dans la démarche de prévention. Elle se tourne vers l’Aract Picardie afin de procéder à un diagnostic RPS approfondi des métiers de la logistique et de l’accompagner dans son plan d’action.

Qu’ont-ils fait ?

La proposition d’intervention a été rédigée à la suite d’une analyse de la demande approfondie avec la participation de différents acteurs de l’entreprise. Il s’agissait d’appréhender la réalité du mal-être et les représentations des difficultés présentes. Cette analyse s’est appuyée sur une quinzaine d’entretiens réalisés tant avec la Direction qu’avec le management de proximité, des opérateurs, les IRP dont les membres du CHSCT, le responsable HSE, l’infirmière du site et le médecin du travail. Des entretiens qui ont permis de compléter les informations concernant l’histoire du site, les pratiques managériales, les évolutions récentes, l’organisation et les conditions de travail, les caractéristiques des salariés de la logistique, les situations de travail difficiles, etc. Ils ont été enrichis par une journée d’observation, de sorte que la proposition, élaborée sur la base d’éléments de pré-diagnostic précis, a pu être présentée, discutée et validée avec le CHSCT et le comité de pilotage (COPIL) mis en place. Des actions de communication ont été ensuite réalisées en interne par le COPIL afin de lancer la démarche.

L’analyse de la demande avait fait ressortir des écarts de représentation importants concernant les risques psychosociaux (RPS). Les facteurs individuels étaient fréquemment invoqués comme en étant la cause principale. Il est apparu primordial de permettre au COPIL de travailler, autour des RPS, sur les bases d’un référentiel commun. Pour cela, une sensibilisation a été organisée auprès d’un COPIL élargi réunissant la Direction, le DRH, le management et l’encadrement de proximité du secteur logistique, des opérateurs concernés, l’infirmière, le responsable hygiène sécurité environnement (HSE) et les membres du CHSCT. Au total une vingtaine de personnes ont suivi cette formation qui a permis de clarifier le sujet et les enjeux de l’intervention pour l’entreprise.

Par la suite, des observations et des entretiens aux postes de travail logistique auprès des opérateurs et de l’encadrement ont mis en évidence des situations critiques récurrentes, difficiles à anticiper et à maîtriser (aléas et dysfonctionnements qui augmentent la charge et favorisent les tensions, moyens inadaptés pour réaliser un travail de qualité, tâches très «sollicitantes»). Les effets sur le travail et les conditions de sa réalisation ont pu être décrits précisément.

La constitution de deux groupes de travail réunissant l’encadrement du secteur logistique d’une part, et des volontaires des équipes logistiques d’autre part, a permis de recueillir des éléments qualitatifs, tels que les effets sur les relations de travail, les coopérations, la satisfaction, le vécu… et de faire émerger des axes d’amélioration.

Pour quels effets ?

La restitution du travail de diagnostic a été faite et discutée en COPIL. La résonnance entre les conditions de réalisation du travail (management, organisation, changement, fonctionnement des collectifs) et l’apparition de troubles psychosociaux a pu être décrite objectivement. Il s’agissait de sortir d’une vision restrictive des causes de RPS plus ou moins bien « adaptées » et fondée sur des aspects de personnalité, pour porter le regard vers des problématiques d’organisation et des dysfonctionnements récurrents et, in fine, en faire le socle du plan d’action.

Il a été décidé qu’un COPIL restreint serait chargé du plan d’action et de sa mise en œuvre avec l’appui méthodologique de l’Aract.

Il apparaît toutefois que l’évolution des représentations reste fragile. Le poids des procédures et des méthodes ayant cours dans cette entreprise ne facilite pas la prise de recul permettant aux acteurs de « déplacer » aisément leur compréhension des situations difficiles et les moyens nécessaires pour y apporter des solutions. La dimension individuelle et le facteur humain comme prisme d’analyse tendent à resurgir spontanément.