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Diagnostic RPS : quand le processus de formation du groupe de travail engage la réussite de la démarche et son contenu

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Risques psychosociaux

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Dans cette entreprise, tous les acteurs n’ont pas la même représentation des situations qui posent problème aux salariés. Difficile dans ces conditions d’en déterminer les causes et de construire des actions d’amélioration efficaces. D’où l’intérêt de la formation à l’analyse du travail proposée par l’Aract non seulement dans le but de produire un diagnostic partagé mais aussi pour une réelle appropriation de la démarche de prévention pour le long terme.

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Qui ? 

À la suite d’une succession de rachats, l’entreprise qui emploie 1000 personnes en France, appartient depuis 2001 à un groupe sucrier mondialisé de 20 000 salariés. Le site industriel, où se déroule l’intervention, l’un des plus anciens, fut aussi jusqu’au début des années 2000 l’un des plus importants en France. Depuis, des restructurations importantes, des délocalisations d’activité vers des sites plus modernes et des mutations de personnel, alimentent des rumeurs de fermeture. Actuellement, l’activité du site se limite à la sucrerie et la distillerie qui fonctionnent toujours.

Quel était le problème à régler ?  

Cette intervention fait suite à la volonté de l’entreprise de mettre en œuvre une démarche de prévention des RPS au niveau national, dans l’ensemble de ses établissements, selon un dispositif de formation-action RPS. La demande initiale portée par la direction du site où se déroule l’intervention concerne la mise en conformité du Document Unique vis-à-vis des RPS. Le directeur de l’établissement souhaite obtenir des indicateurs afin de suivre l’évolution des RPS, considérant que le sujet ne suscite pas d’alerte spécifique ni de la part du médecin du travail, ni de celle du CHSCT.

Qu’ont-ils fait ?  

Les représentants du personnel ont une vision différente de la situation. Ils font état d’une dégradation des conditions de travail récente. Ils évoquent notamment des évolutions organisationnelles qui imposent, en autres, un allongement de la période de campagne, un nouveau rythme de travail en 4x2 jours, une baisse d’effectif, et l’émergence de symptômes qui se traduisent par une fatigue plus intense, du stress et des relations de travail détériorées. Ils font état, par ailleurs, d’une population vieillissante, usée, qu’il faudra renouveler dans les dix années à venir, et des questions d’intégration des nouveaux qui posent des difficultés dans les équipes. Ils signalent également que la pérennité des emplois sur le site cristallise les inquiétudes, en dépit des démentis de fermeture annoncés par la direction. .

Compte tenu de ces éléments et des informations recueillies lors de l’analyse de la demande, ces différents acteurs de l’entreprise se sont accordés sur l’intérêt de procéder à un diagnostic des RPS en s’appuyant sur la démarche de formation-action prévue. .



Le dispositif prévoit de former un groupe pluriel de salariés volontaires comportant des encadrants, des opérateurs, des représentants du personnel, chargé de réaliser le diagnostic et de proposer un plan d’action, au CHSCT.

La formation-action poursuit trois objectifs : permettre à l’entreprise d’être acteur de sa démarche, de transférer les compétences suffisantes pour que la prévention des RPS soit pérenne au-delà de l’accompagnement de l’Aract et produire un diagnostic partagé. Pour cela, quelques conditions sont nécessaires : l’autonomie d’action du groupe de travail doit être acceptée ; des moyens notamment temporels au-delà des temps de formation doivent être alloués pour permettre au groupe de produire un diagnostic ; une composition du groupe équilibrée, représentative, légitime, dotée d’un chef de projet expérimenté.

Dans cette intervention, dix salariés se sont engagés : animatrice sécurité, infirmière du travail, responsable du laboratoire, chef de poste, 2 opérateurs, employée administrative, responsable RH, dessinateur bureau d’étude, responsable sûreté industrielle, un délégué du personnel et deux élus CHSCT.



Pour répondre à l’enjeu fort d’autonomie et de professionnalisation, l’ingénierie invite le groupe à développer sa cohésion, sa capacité de décision et d’action, dans un cadre sécurisé par les intervenants.

Les deux premières journées de formation sont essentielles. Non seulement, elles posent les fondements théoriques et méthodologiques, mais elles s’attachent aussi à construire une dynamique de groupe forte reposant sur un cadre de travail, de fonctionnement et de confiance que celui-ci définit lui-même, en fonction de ses objectifs et de ses capacités. Le processus de construction du groupe est alors aussi important que le contenu, car il engage la réussite de la démarche.



Le rôle des intervenants dans ce dispositif est d’apporter les connaissances, mais surtout d’accompagner le groupe dans la construction de sa démarche de prévention, qui est à chaque fois singulière.

Pour quels effets ?  

Dès le départ, le groupe a initié diverses actions de communication, déterminantes pour la conduite du projet, afin de clarifier sa mission et d’informer de l’avancement de la démarche. Une répartition du travail s’est opérée afin d’optimiser les ressources. Un sous-groupe a procédé à l’analyse des données quantitatives, tandis qu’un autre élaborait les grilles nécessaires aux entretiens individuels. Au total, le groupe a pu réaliser quinze entretiens individuels en binôme, en veillant à la représentativité des populations. À l’issue des entretiens, les synthèses ont permis de dégager des problématiques illustrées par des situations concrètes révélant les effets négatifs tant pour les salariés que pour le travail.

L’objectif dans le cadre de la formation-action, n’est pas que le groupe aboutisse à un diagnostic exhaustif, mais plutôt qu’il focalise son analyse sur un secteur où un périmètre limité, le temps de se professionnaliser.

Le groupe a ensuite présenté son diagnostic et ses pistes d’action au CHSCT. La restitution a permis un échange sur des problématiques RPS souvent méconnues et de mettre en évidence des relations entre des questions d’organisation du travail et leurs effets. Par ailleurs, le brassage professionnel, les nouvelles coopérations et la cohésion du groupe ont permis l’émergence d’un collectif de travail et l’apprentissage de nouvelles modalités de travail. L’expérience a été vécue comme un enrichissement pour les participants, permettant de surmonter la complexité du sujet et du projet.

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