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Développer les compétences avec l'automatisation

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Cas entreprise Mecabourg

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Les salariés de cette entreprise de fabrication de pièces plastiques s'interrogent sur leur devenir, face à la robotisation des lignes de fabrication. Un groupe se constitue pour travailler sur trois sources de dysfonctionnements qui freinent l'avancée du projet : l'absentéisme, les restrictions médicales et le développement des compétences.

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Qui ? 

Cette entreprise est spécialisée dans l’étude, la conception, la fabrication, l’assemblage et la décoration de pièces plastiques injectées pour la cosmétique et la parfumerie (bouchons, boîtiers, etc.). A l'origine familiale, elle a été achetée par un groupe. Elle a connu de fréquents changements dans l'équipe dirigeante et dans le mode d'organisation.

Quel était le problème à régler ?  

Depuis plusieurs mois, l’entreprise s’oriente vers une robotisation de la plupart de ses postes de finition pour enrayer l'apparition des troubles musculosquelettiques (TMS) et augmenter la rentabilité. Son organisation évolue également avec la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Les salariés s'interrogent sur leur devenir, tandis que la direction et l'encadrement doutent de la réussite du processus.

Qu’ont-ils fait ?  

Toute démarche d'innovation crée des points de blocages. Il convient donc de les identifier pour notamment anticiper les évolutions démographiques et de santé, et leurs conséquences.



Relativement jeune mais avec une forte ancienneté sur le site, la population salariée présente les premiers signes d’usure professionnelle. Le nombre de personnes concernées par les restrictions médicales augmente significativement, les premiers licenciements pour inaptitude apparaissent et l'absentéisme devient fort et persistant.



Depuis longtemps les salariés sont très exposés à des gestes répétitifs et/ou des manipulations d’objet (port de charge), sous contrainte de temps, le tout en horaire décalé. Ils sont encore loin de la retraite (20 ans en moyenne). Si leur ancienneté leur assure un niveau d’expertise élevé, leur niveau de qualification est en revanche faible, sur un bassin d’emploi peu propice à la mobilité. Enfin, ils vivent un changement profond dans le contenu du travail et de l’organisation.




Quant à l’organisation, la prégnance des grands donneurs d’ordre et la relation client-fournisseur avec les autres sites du groupe nécessitent une réactivité et une adaptabilité constantes. La visibilité des commandes ne dépasse pas six semaines et il est impossible de lisser la charge. A la production, les phases d’accélération alternent avec celles de ralentissement. La pression des délais est très forte.




Toutefois, l'organisation quotidienne de la production rencontre des difficultés en raison des compétences qui manquent et qui restent à développer, des nombreuses spécificités individuelles héritées de l’histoire (contrat, horaires, caractéristiques démographiques et de santé), de la coexistence de modes de travail opposés (lignes manuelles/lignes automatisées) et d'une rotation difficile du personnel entre les différents ateliers.



Composé de la Direction, de membres de l’encadrement et du CHSCT, d'un chef d’équipe et de salariés de production, le comité de pilotage décide de travailler sur trois éléments qui entraînent des dysfonctionnements et limitent les avancées du projet : l’absentéisme, les restrictions d’aptitude médicale et le manque de formation.




Deux sources potentielles d'absentéisme sont identifiées : d'une part, un changement du rapport au travail lié à la reconnaissance, au mode de management et/ou à la conduite du changement ; d'autre part, les anciennes caractéristiques du travail (répétitivité, effort, monotonie des tâches, etc.) qui ont conduit à dégrader l’état de santé des salariés et qui, aujourd’hui, empêchent de « tenir » dans le nouveau contexte d'automatisation du travail.




Sur la question des restrictions d'aptitude médicale, le groupe travaille en partenariat avec le médecin du travail autour de 3 pistes d'actions : les indicateurs d'alerte, la démarche de prévention de l'entreprise et les parcours d'exposition en lien avec les parcours professionnels.




Enfin, s'agissant du développement des compétences, le groupe constate que ce sont les salariés les plus fragiles qui restent à former. Il faut donc améliorer les méthodes et le contenu de l'apprentissage.

Avec quels effets ?  

L'entreprise va travailler sur la question de la reconnaissance indépendamment de la seule rétribution financière. Elle sensibilisera l'encadrement de proximité à cette question, et étudiera les améliorations possibles des conditions de travail pour limiter l'émergence de nouvelles formes de pénibilité.

Sur le développement des compétences, plusieurs pistes devraient être explorées : la durée d'apprentissage ; le développement et la reconnaissance du tutorat (aujourd'hui informel) ; la création d'un mode opératoire facile à utiliser pour conduire les lignes et résoudre les problèmes ; l'officialisation d'une phase de production hors-rendement réservée à la formation ; l'identification des personnes ressources.

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