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Des salariés face aux effets de la nouvelle économie : comment prévenir le stress et le mal-être ?
Publié le 22/09/2014
A propos
Publié le 22/09/2014
Il s'agit d'un commerce de produits dégriffés qui a débuté avec la vente sur les marchés pour progressivement se sédentariser et se développer : achat d'un bâtiment, diversification des marques et des gammes. Pendant plus de vingt ans, la clientèle est au rendez-vous et assure la promotion du magasin de bouche à oreille. Le cœur de métier consiste alors à assurer le stock de produits. C'est également une histoire de famille avec une gestion assurée par plusieurs frères et sœurs. L'entreprise se développe et emploie jusqu' à 20 salariés. Puis en 2007, les premiers symptômes d'une crise se font sentir avec une baisse progressive des ventes en magasin et le développement de sites de vente à distance sur internet. Cette dégradation économique s'accompagne de tensions sociales internes et les pratiques de chacun sont remises en cause tant au niveau de la gestion que de la vente. Des litiges naissent qui se cristallisent notamment à l'occasion de l'élection des premiers délégués du personnel.
L'entreprise rencontre des difficultés à plusieurs niveaux. Réajuster la barre et réaliser des actions pour réagir face aux pertes de rentabilité qui durent. Se professionnaliser dans le management et les relations professionnelles et sociales. En effet, l'entreprise fragilisée est le lieu de tensions au sein des membres de la famille gestionnaire, mais aussi avec les salariés et les instances représentatives du personnel. Le contrôleur du travail et le médecin du travail demandent à ce que les conditions de travail s'améliorent. Le dirigeant cherche des appuis. Il donne alors son feu vert pour la réalisation d'une intervention qui doit mieux définir la nature des tensions et leurs causes. Il souhaite également qu'un apport de connaissances soit réalisé sur les relations professionnelles et sociales auprès de l'ensemble du personnel.
La démarche comprend deux volets principaux : des apports de connaissances et un diagnostic. Les apports de connaissances porte sur la définition des "relations professionnelles et sociales" : Que recouvre cette notion? Qui est concerné et qu'est ce que cela produit? Quelles sont les rôles des différentes instances représentatives du personnel?, etc. Pour ce faire, les salariés sont réunis en petits groupes. En plus de favoriser le partage d'un cadre commun, ces séances sont l'occasion de favoriser le dialogue social entre les acteurs et de préparer la réalisation du diagnostic. En effet, des tensions existent en lien avec l'histoire de l'entreprise, des évènements passés qui n'ont pas été explicitement abordés, une certaine méfiance entre acteurs qui s'est installée et des comportements de défense des uns et des autres. La phase suivante consiste à revoir les acteurs pour mieux identifier la nature des tensions et proposer des pistes d'actions. Ces entretiens révèlent l'existence de nombreux mal-être tant pour les salariés que pour la direction. Ce mal être traduit une perte de sens importante de part et d'autres et des formes d'usures professionnelles. Les causes sont multiples et se jouent à différents niveaux, imbriqués étroitement les uns dans les autres et donnant lieu à de nombreuses confusions :
- au niveau familial : confusion des rôles au sein de l'entreprise : gérant, associés, frères et sœurs, époux-épouses, intérêts des uns et des autres dans le patrimoine familial, enjeux personnels.
- au niveau de la situation économique : fragilisation de l'entreprise, remise en cause insuffisante du modèle économique, pertes importantes.
- Au niveau du management : pratiques insuffisamment claires et transparentes, coordination individuelle, mélange de la sphère professionnelle et privée, connaissance insuffisante de la réglementation et des procédures. Dans cet état de fait, la personnalité des uns et des autres ainsi que les enjeux personnels sont pointés du doigt et les conditions ne sont plus réunies pour bien travailler ensemble. Apporter un appui extérieur constructif s'avère alors délicat. Il consiste à ramener le questionnement et les débats non plus sur les personnes mais sur le travail et ses conditions de réalisation. Ce décalage proposé lors de la restitution trouve plus ou moins d'écho selon les acteurs, en fonction de leur aptitude d'une part à remettre en cause la situation et leurs propres pratiques et d'autre part, à faire la part des choses entre les liens familiaux et le registre professionnel.
Le diagnostic a été réalisé à un moment où l'entreprise traversait une période de crise. Son fonctionnement n'était plus adapté à la nouvelle situation et appelait une série de décisions et de changements que les associés avaient des difficultés à prendre. Parce qu'elles concernaient des membres de la famille (licenciement, perte de responsabilité…), qu'elles remettaient en cause des idées et un modèle, et qu'elles renvoyaient à un besoin de professionnalisation. Après la restitution, les associés ont élaboré un plan d'action visant notamment à :
- concevoir un autre modèle économique et adapter l'entreprise au volume d'affaires (modalité de vente, surface utilisée, stockage, ressources, organisation);
- communiquer auprès des salariés sur la situation et les décisions prises (actions, délais, personnes concernées par les changements à venir);
- suivre la réalisation des actions et analyser leurs conséquences. u
