Des compétences et des comportements

Usure professionnelle

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Publié le 22/03/2005

A propos

Référence

062

Catégorie

Secteur d'activité

BTP

Effectif

50 à 249

Code APE

Région

Centre-Val de Loire

L'expérience d'une entreprise du BTP démontre qu’il est possible de mettre en pratique le modèle de la compétence dans une PME. Le cas illustre deux hypothèses fortes du modèle de la compétence : l'implication du dirigeant dans l'animation du projet et la responsabilisation des salariés.

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Publié le 22/03/2005

Qui ?

Il s'agit d'une société de travaux publics et génie civil qui emploie 154 personnes. Elle occupe une position de référence au niveau régional en matière d’amélioration des conditions de travail et de gestion des compétences : pas de licenciements économiques, recours exceptionnel au travail intérimaire, fidélisation des salariés et développement des parcours professionnels.

Quel était le problème à régler ?

L’entreprise a participé à une étude menée par le réseau ANACT sur les pratiques de gestion des compétences dans les PME.

Dans ce cadre, elle s’est montrée vivement intéressée à la fois par les conclusions générales de l’étude nationale mais aussi par le bilan que l’ARACT Centre ferait de ses propres pratiques : comment les salariés perçoivent le dispositif, quels sont les effets induits par les entretiens, comment se situe l’entreprise par rapport au modèle de la compétence ?

Qu’ont-ils fait ?

Depuis 1992, l'entreprise a connu de profonds changements impulsés notamment par le président actuel. Ce dirigeant est très impliqué dans l'appareil régional de formation et dans différentes institutions locales. Il s'efforce d'intégrer dans son entreprise les innovations en matière de formation et de gestion sociale. Le projet compétence a été conduit avec le soutien de l'AREF-BTP (l’organisme collecteur des fonds formation du BTP) qui propose aux entreprises du bâtiment un nouvel outil informatique de gestion des compétences. Pour le chef d’entreprise, l'intégration de ce logiciel est à la fois une aubaine et un aboutissement : « Quand ils m'ont proposé de l'expérimenter, j'ai tout de suite dis oui ». Il y voit l'opportunité de travailler sur un outil plus formel et de finaliser le travail accompli dans son entreprise depuis plusieurs années.

La mise en place du projet s'est déroulée sur une année (2002), avec l'aide d'un consultant extérieur qui a formé les cadres à la conduite des entretiens. La construction des référentiels a été une étape importante. Sous-estimée au départ, c'est finalement la phase qui a nécessité le plus de temps, en mobilisant plusieurs acteurs sur une longue période : la DRH, le Président, les Conducteurs de travaux et une stagiaire recrutée pour accompagner le projet. Celle-ci a été à l'origine du développement de plusieurs outils spécifiques permettant de visualiser globalement les compétences de l'entreprise au moyen de cartographies, ou encore d'effectuer des suivis qualitatifs en gardant des traces écrites des entretiens d'évaluation.

Après neuf mois de travail, l'entreprise est parvenue à mettre au point un référentiel regroupant toutes les compétences techniques nécessaires à la réalisation des chantiers de BTP. On distingue 7 niveaux de qualification : les ouvriers d'exécution (niveau 1 et 2), les ouvriers professionnels (niveau 1 et 2), les ouvriers de maîtrise (niveau 1 et 2) et les chefs de chantiers. Toutes ces qualifications reposent sur un référentiel de compétences unique.

Outre les compétences techniques, l'entreprise a défini 6 comportements professionnels que chaque salarié doit garder à l'esprit lorsqu'il réalise sa mission :
- le sens du client,
- les objectifs de chantier,
- le respect des règles,
- le management,
- l'autonomie et l'initiative,
- la souplesse et la polyvalence.

Les différents acteurs constatent que le système produit un ensemble d'effets croisés et simultanés sur l'organisation du travail, le développement des compétences et la responsabilisation. Il y a, par exemple, une prise de conscience que la réussite d'un chantier est une affaire collective. Les modes de reconnaissance ont aussi évolué, ils sont aujourd'hui plus objectifs et plus transparents dans l'attribution des rémunérations ou les décisions concernant les évolutions professionnelles. 30 personnes ont bénéficié en 2003 d'augmentations de salaires liées directement à l'évaluation de leurs compétences et/ou à une progression sur la grille de qualification.

Avec quels effets ?

L'entreprise s'est donné les moyens de réaliser son projet, tout en préservant sa culture, c'est peut-être ce qui explique sa réussite. La démarche bénéficie d’une bonne réputation auprès des salariés. Les représentants du personnel formulent eux aussi un jugement positif. La direction voit dans le retour des clients l’effet direct de ses efforts en matière d’organisation, de sécurité et de compétences. Elle explique cette réussite par la mise en œuvre des six compétences comportementales clés…

Partie visible de l'iceberg, le logiciel et les référentiels établis permettent de mieux gérer un appareil de formation qui tournait déjà à un bon régime. Les salariés sont aujourd'hui plus impliqués dans la réussite quotidienne de la production et perçoivent mieux les enjeux stratégiques de leur activité. Ils sont aussi plus motivés et mieux reconnus, leurs droits et leurs devoirs sont plus clairs.