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Déménagement et management

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Cas entreprise Mecabourg

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Une TPE de l’agro-alimentaire déménage et en profite pour revoir à la fois l’organisation de sa production et son mode de management. En effet, le manque de formalisation des fonctions et des procédures peuvent, nuire à terme, à la productivité.

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Description 

Cette petite unité artisanale fabrique des spécialités culinaires frites vendues principalement dans les galeries de centres commerciaux ou à l’occasion de commandes ponctuelles.

L’activité de l’entreprise, en grande difficulté financière et en perte de confiance auprès des banques, est reprise en EURL par la fille de la créatrice. L’entreprise qui compte 7 salariés projette de déménager son lieu de production, jusqu’alors installé dans les sous-sols de la maison familiale.

Demande 

L'entreprise souhaite revisiter l’organisation de la production et de ses modes de management, en vue de trouver des pistes d’amélioration de la productivité.

L’enjeu pour l’entreprise est de pouvoir maintenir un niveau de production satisfaisant pour répondre à la demande de la clientèle et un chiffre d'affaires suffisamment élevé pour lui permettre le maintien de l’activité et des emplois et l’apurement des dettes antérieures.

Démarche 

La démarche comprend deux étapes principales.

La première est un diagnostic de l’unité de production, centré sur la compréhension de l’organisation de l’activité des opérateurs et les modes de management existants.

La deuxième étape est une aide à la définition, du plan d’implantation physique du nouveau laboratoire dans le respect des normes vétérinaires et de sécurité au travail.

Les relations contractuelles et les règles de fonctionnement sont pour l’essentiel non-écrites.

Chacun exerce des activités différentes au sein de l’entreprise sans que les fonctions des uns et des autres aient été consignées dans un document écrit. Il en va de même pour les consignes de production et les modes opératoires nécessaires à la réalisation des activités de l’entreprise. Il en découle peu ou pas de polyvalence. Chacun se réfère à sa propre vision du travail à réaliser («priorisation» des tâches ou quantité à produire).

Le risque est celui d’un décalage entre la demande et la réalisation de production (surproduction sur certains «produits » ; rupture sur d’autres.)



Le management rencontre des difficultés.


L’ancienneté des salariés et la forte proximité qui a longtemps prévalu entre employeur et employés au sein de l’entreprise (management paternaliste) conduisent à l’absence de reconnaissance de la nouvelle directrice. L’application des décisions de la Direction doit être longuement explicitée et discutée. Le risque est celui de l’allongement des processus de production si la réalisation de chaque activité ou l’ajustement des plannings doit être ainsi négociée.


Le fonctionnement de l’entreprise jusqu’alors basé sur de l’informel et du verbal semble aujourd’hui avoir atteint ses limites. L’absence d’écrit, de communication et de concertation au sein de l’entreprise contribue à l’émergence d’un climat de travail tendu, peu favorable au développement de l’activité et de la rentabilité de l’entreprise.


Au-delà de la réflexion sur la délocalisation du lieu de production et sur l’aménagement optimal des nouveaux espaces de travail, le travail restant à réaliser par l’entreprise est celui du renforcement du management.



Pour ce faire, deux hypothèses sont avancées :


La première est un mode directorial simple par la centralisation des pouvoirs d’organisation (de l’activité de production au quotidien en fonction des quantités à produire), de contrôle du travail (qualité et quantité) imparti à chaque salarié et de sanction (le cas échéant) au niveau de la Direction ;


L’autre option est la responsabilisation par la création au sein de l’équipe d’une fonction d’encadrement de proximité – en soutien à la Direction Générale – en charge de l’organisation et du contrôle de la production.

Cette création de fonction de « responsable de la production » pourrait se coupler avec une responsabilité tournante confiée à tour de rôle à chaque salarié affecté à la production sur les questions d’hygiène et d’entretien des espaces de travail.

Bilan 

La démarche a permis, en plus de l’organisation spatiale rationnelle de la production dans un laboratoire d’une surface moindre que le précédent, la mise en place de procédures et de consignes d’hygiène et de sécurité.

De plus, la fin de l’intervention a vue l’émergence d’un nouveau mode de management basé, non plus sur de l’informel, mais sur des relations contractuelles écrites, permettant notamment la mise en place de plannings prévisionnels de la production (en fonction de la demande) et d’outils de suivi et de régulation au quotidien de l’activité.

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