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Démarche compétences : retour d’expérience

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Cas entreprise Mecabourg

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210
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Code APE
Deux ans après une démarche compétences, une PME du secteur nettoyage fait le bilan des améliorations obtenues : la définition des postes, l’organisation de la délégation, l’accueil des nouveaux, la communication interne… et des zones de doute : le lien entre activité, compétences clés et reconnaissance, la création d’une fonction de chef d’équipe.

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Description 

Cette entreprise du secteur de la propreté a été créée en 1989 et compte 48 salariés, soit 32 équivalents temps plein. Elle évolue dans un marché en croissance avec une progression constante du chiffre d’affaires et déploie ses activités sur l’ensemble du département, avec une clientèle très diversifiée.

Demande 

L’entreprise a participé à une démarche collective au niveau de la branche propreté afin de faire évoluer la gestion des ressources humaines. Cette démarche comprenait un diagnostic, une formation collective sur la gestion des compétences et un appui individualisé réalisé par un cabinet conseil. Deux ans après, elle fait appel à l’ARACT Aquitaine pour produire un « retour d’expérience » permettant d’évaluer les apports et difficultés de cette démarche et ce qui a réellement été mis en œuvre depuis.

Démarche 

Partant des préconisations faites dans le cadre d’un diagnostic réalisé deux ans auparavant en matière d’organisation, de management, de gestion des ressources humaines et de conditions de travail, le retour d’expérience permet de faire le point sur ce qui a changé.



L’entreprise a avancé significativement sur trois des principales pistes d’action recommandées.



La première était le besoin de stabiliser l’organisation et de déléguer. Un travail de groupe, appuyé fortement par le cabinet de conseil, a permis de réaliser des fiches de postes sur l’ensemble des personnes et fonctions de l’entreprise et d’organiser la délégation au niveau de l’exploitation et du commercial.



Une autre piste portait sur l’amélioration des processus de recrutement et d’intégration des nouveaux embauchés. On consacre aujourd’hui plus de temps à l’accueil de nouvelles personnes. La refonte du livret d’accueil, le recours au binômage lors de l’intégration et la formation de tuteurs y ont contribué. Résultat : il y a nettement moins de turn-over qu’il y a deux ans, même si l’entreprise à encore « du mal à garder les jeunes ».



Enfin, une préconisation concernait la communication interne. Des réunions régulières avec l’ensemble du personnel sont aujourd’hui organisées tous les trois mois et visent à communiquer autour des évolutions dans l’entreprise, à permettre aux salariés d’exprimer des demandes, à remonter des informations… Même si les salariés ne sont pas unanimes sur l’utilité des réunions, ils soulignent leur importance en terme de considération, d’accès à l’information, de remontées de suggestions.



Le retour d’expérience laisse néanmoins quelques zones de doutes.



Si la délégation est devenu une réalité sur certains domaines, elle ne semble pas encore complètement achevée. Il reste quelques difficultés notamment par rapport à la légitimité des prises de décisions.



Il a été difficile de clarifier un rôle de chef d’équipe. Même s’il existe plusieurs agents de service « responsables » à qui sont confiés par exemple le contrôle des chantiers, une véritable fonction de « chef d’équipe » semble être difficile à établir, en raison notamment d’une difficulté à définir le périmètre de cette fonction.



Enfin, il était préconisé de formaliser le lien entre les activités, les compétences clés et la reconnaissance. Ce lien reste d’actualité.

Aujourd’hui, le repérage des compétences se fait de façon informelle lors du recrutement et de l’évaluation annuelle, mais il reste une prérogative de la responsable d’exploitation et ne laisse de traces écrites que celles qu’elle en garde. Il s’agit donc toujours de mieux définir et rendre explicite les compétences clés mobilisées par les salariés. Ceci dans le but de pouvoir les intégrer dans le recrutement, la formation et le système de reconnaissance de façon plus formalisée et transparente.

Bilan 

Le retour d’expérience a été l’occasion pour l’entreprise de faire le point sur ses pratiques et leur évolution.

Le travail réalisé autour de l’organisation et des fiches de poste a permis de mieux organiser la délégation à différents niveaux.

La mise en place de réunions trimestrielles avec l’ensemble du personnel est une pratique intéressante et peu répandue dans la profession.

Aujourd’hui l’entreprise se demande comment aller plus loin dans la formalisation du lien entre activité, compétence et reconnaissance. Cette difficulté existe aussi dans d’autres entreprises ayant participé à la démarche. Même si l’utilité de cette mise en lien est reconnue par les entreprises, il s’agit probablement pour elles d’un pallier supplémentaire à franchir dans la structuration de leur gestion des ressources humaines.

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