Vous êtes ici

Démarche compétences : les TPE aussi

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
145
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
On peut être une TPE de moins de 10 salariés, où la jeunesse et la créativité règnent, et être sensible – comme les grandes – à une démarche compétence et GRH formalisée. C’est le cas de cette agence de publicité, de communication et d’édition qui, à la suite d’un diagnostic de l’Aract Franche-Comté, initiera une définition des parcours professionnels et une réelle délégation.

Ajouter à ma liste de lecture

Description 

Cette société de création publicitaire de 7 salariés a connu une croissance en paliers successifs depuis sa création en 1995, autour de l’activité libérale d'un graphiste, au stade actuel de SARL.
Son activité se décompose en deux grandes fonctions : conseil en communication et création ; ingénierie et fabrication de documents. Le personnel se répartit de la manière suivante : un gérant (fondateur), deux rédacteurs, deux graphistes, un chef de publicité, une assistante de direction. Tous sont jeunes (environ 30 ans), en CDI, et qualifiés (niveau III minimum).

Demande 

Suite à un premier contact dans le cadre d’une réunion organisée par le MEDEF, le dirigeant a souhaité rencontrer FACT, l’Aract Franche Comté. Il souhaite consolider l'existant et stabiliser l'effectif et fait part de différentes interrogations, portant à la fois sur des aspects stratégiques et des aspects de management et gestion des compétences.

Fact propose un diagnostic dont l’objectif est de vérifier la pertinence de la mise en place d’une démarche compétences, au regard des différents enjeux de l’agence.

Démarche 

Le diagnostic porte sur les conditions de réalisation du travail (contenu et organisation), les relations professionnelles et sociales (management et dialogue social) et la gestion des ressources humaines (acquisition, développement et stimulation des compétences).

Les facteurs favorables à la mise en place d’une démarche compétences sont repérés, ainsi que ceux pouvant constituer des obstacles. Ce qui permet de déboucher sur des préconisations pour la mise en place d’une telle démarche.

La présentation du diagnostic se fait en présence de tout le personnel ; le recueil des données s’est ensuite fait par entretiens (type de métiers), observations de situations de travail et réunions de briefing, analyse de documents.

L’agence est une entreprise en croissance continue, s’appuyant sur une stratégie de développement et une lecture clairvoyante de l’environnement par le dirigeant. Les axes de cette stratégie sont la diversification des clients, une meilleure lisibilité locale (« belles campagnes ») et un développement de la rentabilité des différents chantiers (notamment les chantiers d’édition, lourds et peu rémunérateurs).

Face à ces axes stratégiques, une organisation s’est développée de manière informelle, au fil du temps, qui paraît aujourd’hui efficace. Le travail est riche et diversifié, faisant à la fois appel à des capacités de création qu’à des compétences techniques (infographie..) et plus générales (analyse du besoin des clients...). Il est un réel atout pour le développement des compétences.
Des questions restent posées. Où s’arrêtent les responsabilités de chacun ? Comment mieux valoriser les activités « support », autres que celles de production ?

Le management est fondé sur une supervision et un contrôle de l’agence et de ses salariés, avec une autonomie relative dans un cadre fixé par le gérant. Le style de management s’apparente à un style de « leader – développeur ». Ces éléments sont en cohérence avec le type d’activités de l’agence, d’autant plus qu’ils sont accompagnés de temps de régulation collectifs sur le travail. L’échec de tentatives de délégation plus grande amène cependant à se questionner sur les moyens à mettre en place pour cette délégation en termes de management, de temps et de méthodes.

Bien que l’on se situe dans une TPE, des pratiques de GRH existent. On a dépassé le simple stade de la gestion administrative du personnel. Ces pratiques (entretiens annuels, recrutements de personnel en fonction de compétences requises, rémunération en lien avec les résultats de l’agence...), bien que pas toujours formalisées et explicitées, dénotent un réel souci d’anticipation en matière de GRH et de gestion par les compétences, en cohérence avec l’activité de l’agence.



Il paraît maintenant nécessaire de mener une réflexion plus approfondie sur la reconnaissance au travail : fortement basée sur l’individualité des salariés. Il conviendrait de développer une meilleure prise en compte de l’activité (retours sur le travail, prise en compte des temps travaillés...) et des résultats obtenus.

Bilan 

Au niveau stratégique, une des conditions du développement est le centrage sur la relation client et pas seulement sur l’acte de création. Ecoute, analyse de la demande, du contexte et identification du besoin deviennent des compétences stratégiques. Au niveau social, il s’agit d’aller plus loin dans la gestion des compétences, sur au moins deux aspects : définition de parcours professionnels et identification d’évolution possibles ; mise en place d’une réelle délégation, notamment en travaillant sur la mise en place d’une structure hiérarchisée. C’est dans ces deux directions que doit s’orienter prioritairement une démarche compétences.

Plus spécifiquement, les préconisations portent sur les aspects suivants :

    - préciser les contours des fonctions, avec une entrée collective ; organiser une évolution professionnelle ; mettre en place un organigramme formalisé,

    - améliorer la transmission d’informations lors de visites clients (dans l’idée de développer la compétence analyse du besoin pour tous les salariés) ; organiser des « revues de projets » plus approfondies,

    - en termes de GRH : formaliser les pratiques existantes ; définir la période d’intégration des nouveaux ; ouvrir un débat sur les aspects sociaux et notamment sur la reconnaissance.

Méthodes et outils associés

1
2
3
outils travail

Le réseau Anact-Aract propose différents outils et services destinés à ceux qui s'engagent dans des projets d'amélioration des conditions de travai

Publiées dans un supplément au n°345 de la revue Travail et changement, ces 12 propositions sont autant de voies d’amélioration du fonctionnement d

Perçue comme un modèle d’efficience, de rationalisation et de rentabilité, la méthode lean est adoptée par l'industrie mais aussi par le secteur te