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Démarche compétences : comment responsabiliser les salariés dans un contexte incertain ?

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Cas entreprise Mecabourg

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Un établissement de santé engage, de façon originale, une démarche compétences alors qu’il traverse une période de «gros temps». La direction considère, en effet, que les difficultés économiques ne doivent pas être un frein à la mobilisation des salariés sur les projets de l’établissement.

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Description 

Cet établissement de santé emploie 140 personnes pour la réadaptation fonctionnelle d’adultes ou d’enfants traumatisés (notamment après des accidents de voiture). Le centre comporte 30 métiers différents : psychologues, kinésithérapeutes, infirmiers, ergothérapeutes, hôtellerie…).

L’établissement est confronté, plus encore qu’un autre, aux bouleversements du monde de la santé avec plusieurs incertitudes qui se cumulent :

  • La nécessité de maîtriser les dépenses de santé malgré une inflation du coût de certains protocoles.
  • La montée de l’exigence des droits des usagers avec d’inévitables inquiétudes pour les salariés et la structure.
  • Une réorganisation rationnelle de l’offre de soins remettant en cause spécifiquement l’établissement en lui demandant de prouver son utilité par rapport aux établissements voisins.

L’incertitude quant à la survie de l’établissement met légitimement les salariés en émoi durant de nombreux mois et crée un sentiment de précarité et d’impuissance.

Par ailleurs, comme dans d’autres établissements de santé, des innovations en termes de prise en charge ou d’organisation mobilisent les équipes : lutte contre la douleur, lutte contre les infections nosocomiales, insertion dans un réseau de soins, etc. Le centre innove aussi par la création d’une prise en charge complètement individualisée des patients impliquant la participation du patient mais aussi celle de sa famille. Un plan d’intervention interdisciplinaire individualisé fait dialoguer, à son entrée, le patient avec l’ensemble des professionnels de l’établissement pour établir une démarche thérapeutique adaptée aux objectifs réalistes de reconstruction d’une autonomie individuelle. Une contractualisation du patient avec les professionnels permet de responsabiliser le patient dans son parcours de soin dans l’établissement

Demande 

La direction souhaite ne pas abandonner les projets collectifs en cours à cause des difficultés économiques. En effet, il existe un historique des projets collectifs de l’établissement :

  • avec le passage aux 35 heures, une organisation repensée et le recrutement de nouvelles compétences spécialisées,
  • l'élaboration d’un projet d’établissement avec la participation de tous,
  • la préparation à l’accréditation avec une démarche participative.

La direction constate cette dualité de l’incertitude et de la motivation des salariés pour des projets : il s’agit d’une conciliation délicate entre les projets et les menaces de difficultés budgétaires et de remises en cause de l’activité.

Démarche 

Grâce à la réflexion menée par le cadre de santé au cours d’un DESS RH, la direction fait le choix de développer un management de compétences qui lui paraît permettre de concilier le développement avec l’incertitude et l’avancée dans les projets individuels de chacun dans le cadre d’un projet collectif.

Des entretiens individuels sont mis en place sur la base du volontariat pour connaître les besoins en termes d’évolution d’activité, de compétences ou de carrière des salariés. À la suite d’une évaluation extérieure, ces entretiens ne sont pas rendu obligatoires, pour préserver la motivation des salariés à s’engager dans une discussion avec la direction sur ces questions.

Plusieurs salariés sont aidés par un travail du type bilan de compétences à définir l’évolution possible en dehors de l’établissement.

Une réflexion s’enclenche dans l’établissement sur l’intérêt de pouvoir certifier les compétences des professionnels, c’est-à-dire de pouvoir assurer le patient de la maîtrise de l'ensemble des compétences (pas uniquement techniques ou médicales mais également transversales, par exemple la maîtrise du plan individuel d’intervention).

Un autre chantier est mis en place : devant le fort besoin de coordonner les différents projets existants, une organisation originale est réfléchie de manière participative. La nomination, par les équipes, d’un référent hygiène, référent planning, référent formation, référent douleur… Ces référents se forment en cas de besoin et surtout animent la mise en œuvre réelle des projets et de définis. Ils n’ont évidemment pas de rôle hiérarchique. Ce système de référent mis en place permet de coordonner le travail sur un sujet, ou sur plusieurs, tout en étant soi-même engagé dans l’action. Finalement, la philosophie est la même que dans le plan d’intervention : permettre aux personnes de faire en répartissant et en clarifiant les responsabilités.

Au bout d’un an et demi, la direction a fait évaluer par un intervenant extérieur l’efficacité et le ressenti de ce système transversal de responsabilité. Le bilan est bon et a suggéré un travail entre les référents pour préciser les limites de ses responsables. Il est désormais temps de rentrer dans une définition plus fine de compétences attendues et de parcours pour les atteindre.

Bilan 

Plusieurs éléments sont particulièrement clairs dans cette expérience :

  • Une démarche compétence peut se réaliser «par gros temps» si elle intègre ce principe d’incertitude dans son fonctionnement. Une mise en mouvement des salariés est possible même en période de grande incertitude.
  • Cette démarche met en place d’abord des fonctionnements avant de créer des outils : elle semble prendre les choses dans le bon ordre. La politique de la direction se réajuste progressivement parce qu’elle prend les moyens d’évaluer périodiquement ses initiatives avec une intervention extérieure qui restitue ces conclusions à tous.
  • Les créations de fonction de référent correspondent précisément à une démarche compétence : la volonté de responsabiliser les salariés en leur permettant de développer leurs compétences.

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