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De l'identité professionnelle à la démarche compétences

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Cas entreprise Mecabourg

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096
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Code APE
Région
Dans un contexte de changement organisationnel, avec la mise en commun de moyens, trois coopératives agricoles souhaitent faire évoluer la reconnaissance et le développement des compétences au sein de leur groupe.

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Description 

Les coopératives agricoles, auxquelles s'ajoute une filiale commerciale, ont engagé un regroupement de leurs moyens humains et techniques. Outre la production et la commercialisation de champagne, elles assurent des prestations de service à leurs adhérents. Les différentes fonctions ont été maintenues sur les 3 sites. La mise en place de la nouvelle organisation induite par le regroupement s’est appuyée sur une démarche qualité qui a abouti à la certification norme ISO 9001 version 2000 et de nouvelles pratiques sociales, notamment des entretiens annuels d'évolution et un plan de formation annuel.

Demande 

Ce groupe s'est engagé récemment dans un plan puriannuel de formation pour faire face à trois nouveaux enjeux : l'introduction de l'informatique en production, le passage à la norme ISO 9001 version 2000 et l'intégration dans une logique de groupe. L'ARACT Champagne-Ardenne est sollicitée pour un diagnostic court sur l'opportunité et la faisabilité du plan de formation. Les premiers contacts conduisent cependant à orienter l'intervention autour de la question plus large des modalités de reconnaissance et de développement des compétences au sein du groupe.

Démarche 

La rencontre des salariés de l’entreprise a permis de pointer trois aspects importants de la question de la reconnaissance et du développement des compétences.

ll s'agit d'une structure en pleine évolution organisationnelle, dont l'activité repose sur l'autonomie des salariés et les collectifs de travail. Une politique de formation est déjà bien structurée au sein du groupe. Néanmoins, il existe une grille d'entretien annuel d'évolution trop généraliste, associée à une classification conventionnelle succincte. Ceci constitue des motifs d'insatisfaction partagés par les opérateurs, les cadres et la direction. En effet, cette grille d’entretien, utilisée indistinctement selon le poste occupé, s'avère insuffisante pour définir des actions de formation ou des parcours professionnels réellement adaptés. De même, la classification conventionnelle ne permet pas de prendre en compte l'autonomie et la polyvalence des salariés, ni de reconnaître l'évolution de leurs compétences.

D'un commun accord, les partenaires décident d'engager, avec l'appui d'un cabinet de conseil, une démarche de description des compétences pour identifier les écarts au poste de travail, concevoir des parcours professionnels et élaborer une nouvelle grille de classification facilitant la prise en compte des évolutions de compétences.

Pendant près de 8 mois, des travaux associent ainsi l'ensemble du personnel de la structure pour aboutir à des outils opérationnels. Cette démarche est menée en 3 grandes étapes : conduite avec les opérateurs sous forme d'entretiens individuels ou collectifs, une première phase descriptive des activités et des compétences mises en œuvre ; elle aboutit, après validation par les opérateurs et le comité de direction, à l’élaboration de référentiels d’activités et de compétences. Pilotée au sein du comité de direction, la seconde étape de conception d’une nouvelle grille de classification permet de repositionner les salariés et de formaliser des grilles d’entretien annuel d’évolution. Enfin, conçue sous la forme d’entretiens individuels hiérarchique/opérateur, la phase de test et de validation de l’ensemble des outils élaborés clôt le processus.
Le premier constat est que les outils élaborés sont relativement lourds. Cette pesanteur trouve probablement et pour partie son origine dans la polyvalence pratiquée dans l'entreprise et jusque-là peu "reconnue". C'est la raison pour laquelle les salariés souhaitent que les référentiels d'activité et de compétences soient détaillés pour s'assurer que tout ce qu'ils font est bien pris en compte, et que les grilles d'évaluation combinent pour chacun différents métiers.
Certes, pour être plus opérationnels, ces outils gagneront à être simplifiés. La phase de test actuelle s’y prête bien, d’autant que la maintenance risque d'être trop complexe, vu la taille de l'entreprise. Mais d'ores et déjà, les responsables s'accordent à penser que cet ensemble d'outils sera d'une grande utilité, notamment pour concevoir des formations et des parcours professionnels adaptés aux besoins des individus et de l'entreprise. Il permettra également de mieux reconnaître les évolutions professionnelles.

Bilan 

La conduite d’une démarche compétence, telle que décrite ci-dessus, suppose un investissement lourd. Parce qu’elle s’inscrit en toute transparence dans une logique de développement et de reconnaissance des compétences, elle n’est pas exempte de risques. Dans une entreprise de petite taille, cela nécessite quelques pré-requis : un engagement fort du dirigeant, un climat social apaisé, une cohérence avec les pratiques organisationnelles et les enjeux d’évolution de l’entreprise, un appui sur des pratiques de gestion des ressources humaines déjà partiellement structurées et un mode de management ouvert. Il n’est pas possible à ce stade du projet de savoir si, dans la durée, il sera en mesure de répondre à l’ensemble des attentes des différents acteurs : enjeu de réactivité et d’adaptation permanente côté employeur, enjeu de reconnaissance et d’évolution professionnelle côté salariés. C’est pourquoi l’ARACT Champagne-Ardenne s’est engagée à continuer le suivi de cette expérience.

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