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De l'artisanat à l'industrie

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Cas entreprise Mecabourg

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310
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
N'ayant pas rompu avec un mode de fonctionnement artisanal, une entreprise de propreté se trouve désorganisée à mesure qu'elle se développe. Un vaste chantier s'ouvre pour passer le cap : stratégie, organisation, management sont passés aux cribles.

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Description 

Cette entreprise offre des prestations de service en matière de nettoyage et propreté : nettoyage industriel et, chez les particuliers, ramonage et entretien de parcs et jardins. Répondant à beaucoup d'appel d'offres, sa rentabilité est fonction du volume d'activité traitée. Intervenant dans un rayon d'action de 150 kms, elle est organisée en mode délocalisé, avec plusieurs brigades d'agents de nettoyage – des femmes pour la plupart – en CDI, dont la moitié travaillent moins de 35 heures par semaine.

Demande 

Constatant une dégradation de la prospection et des procédures de travail, le chef d'entreprise sollicite l'Aract et le FARE (Fonds d'Action pour la Réinsertion et l'Emploi dans le nettoyage). Le projet porte sur la stratégie, l'organisation, le management et la gestion des ressources humaines en entreprise. Objectif : relancer la productivité interne en s'appuyant sur une organisation dynamique de ses ressources humaines.

Démarche 

La belle PME d'aujourd'hui fonctionne toujours sur le mode artisanal de la TPE d'autrefois. Voilà ce qu'attestent un certain nombre d'observations faites sur le terrain.

Ainsi, l'entretien et la maintenance du matériel demeurent aléatoires, car basés sur le seul bon vouloir des salariés, générant une usure rapide et un renouvellement fréquent du parc d'outils. Si les conditions de réalisation du travail sont globalement correctes, rares sont les échanges et contacts professionnels entre personnels (entre chefs d'équipe, entre salariés), traduisant un problème de management souligné par les salariés. Ils ont impression d'être délaissés, de ne pas être écoutés ("rien ne se discute") et regrettent le manque d'organisation dans la répartition des tâches et des responsabilités. D'ailleurs la gestion des ressources humaines se révèle plutôt minimaliste : absence de fiches de poste, répartition hétérogène des qualifications, formation au métier sur le tas…


La gestion de la production s'avère, elle aussi, aléatoire. Par exemple : la localisation peu précise des chantiers occasionne des pertes de temps, et les contrôles de chantier sont insuffisants. Côté commercial, les contacts sont suivis irrégulièrement et le démarchage est quasi inexistant. Enfin, la gestion relève de l'artisanat, avec beaucoup de traitements manuels.


Ce fonctionnement n'est plus adapté au volume d'affaires traité. Résultat : une désorganisation et un éparpillement d'énergies, une surcharge de travail des tensions couplées à un sentiment de solitude. Tout cela se répercute sur la qualité des prestations, pouvant nuire à terme à l'attractivité de l'entreprise pour les salariés.


L'entreprise doit réfléchir sur sa stratégie actuelle et future : faut-il se concentrer dans la région ou au contraire s'ouvrir à d'autres territoires ? Faut-il privilégier la cible des entreprises ou celle des particuliers, les activités récurrentes ou ponctuelles ? Quid du statut familial de la société ?


Pour renforcer la structure managériale et la communication interne, il convient d'établir un organigramme représentatif de l'activité interne, de créer un poste de responsable d'exploitation, tandis que des chefs d'équipe par site doivent être clairement identifiés. L'activité administrative du siège est redéfinie. Une série d'outils (bons d'intervention, de besoins produits…) vient conforter la nouvelle organisation.


Enfin, il s'agit de favoriser la professionnalisation et la participation des salariés au développement de l'entreprise, notamment en associant responsabilité, compétence et qualification. S'ouvre donc un chantier sur la transmission des savoirs aux postes clés (devis, planning, comptabilité, ramonage).
Pour favoriser le dialogue, des réunions de travail sur site et inter sites devront être organisés, et l'entreprise est incitée à favoriser l'émergence d'une instance représentative du personnel. Bref, une stratégie, une organisation et un mode de management plus adaptés à la taille de cette PME.

Bilan 

La simple restitution de l'intervention aux salariés, en présence de la direction, constitue une innovation importante.

Au-delà, le travail accompli a permis de dénouer certains rapports de travail difficiles en permettant à chacun de mieux appréhender ce que fait l'autre et l'impact que peut avoir certains de ses manquements. Par exemple, les salariés découvrent qu'un bon de travail mal rempli et envoyé trop tardivement génère une perte de temps et une désorganisation de la comptabilité, avec réclamations des clients à la clé.

Autre avancée : le dialogue social se renoue et se renouvelle. La direction découvre avec satisfaction que les salariés sont sensibles au devenir de leur entreprise.


Trois actions sont d'ores et déjà engagées, avec l'appui externe d'un consultant : la clarification de la stratégie de l'entreprise ; l'établissement d'un organigramme positionnant et confortant tous les salariés actuels et futurs dans leurs missions ; la réalisation des fiches de postes ; le recrutement d'un futur responsable d'exploitation.

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