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De la logistique à la production : les TMS en chaîne

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Cas entreprise Mecabourg

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040
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Un équipementier automobile installe en 2002 une nouvelle usine de production, dotée d'une nouvelle organisation du travail. En un an, 30% des salariés des secteurs logistique et production subissent des restrictions d'aptitude. La direction et le CHSCT sollicitent l'ARACT Centre pour mettre en oeuvre un plan d'action global de prévention.

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Description 

Sous-traitant automobile, appartenant à un groupe mondial, l'entreprise produit des lève-vitres et systèmes de portes. L’un de ses sites produit 40 à 50 000 mécanismes de lève-vitres par jour dans un processus technique peu automatisé, avec notamment des activités d'assemblage et de vissage.

L'entreprise fait l'objet d'un vaste projet d'investissement : une nouvelle usine est construite avec une nouvelle organisation du travail et une réorganisation des espaces.
L'introduction du flux tendu, le fonctionnement en ilôts, l'évolution vers des petits conditionnements pour les composants transforment de manière significative le travail des opérateurs de production. Ce changement de repères est d'autant plus fort qu'il concerne un personnel à forte ancienneté et vieillissant.

Demande 

L'impact de ces changements est très sensible sur la question des manutentions. Le passage de gros conteneurs à de petits contenants allège le poids unitaire mais augmente la fréquence.

Des plaintes de salariés émergent dans deux secteurs de l'entreprise : la logistique et la production. Un an après l'installation dans la nouvelle usine, 30% des effectifs de ces deux secteurs sont soumis à des restrictions d'aptitude.

La direction et le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) décident d'agir et sollicitent l'ARACT Centre pour un appui. Des orientations pour l'action sont attendues.

Les premiers contacts avec l’entreprise font apparaître que les facteurs de risque troubles musculosquelettiques (TMS) sont également présents. Ainsi, le diagnostic court de l'ARACT élargit la question des manutentions à celles d'un état des lieux plus global dans les deux secteurs concernés, la logistique et la production.

Démarche 

Les analyses menées confirment que les problématiques santé des secteurs étudiés sont différentes.
La question de la manutention et de son organisation est au centre des préoccupations en logistique, alors que la prévention des TMS est un enjeu de l'assemblage.

Il existe néanmoins une problématique commune, liée au nouveau mode d'organisation mis en place. Les marges de manoeuvre des opérateurs des deux secteurs pour gérer ou anticiper des aléas sont considérablement réduites.
Par ailleurs, les actions ou solutions provisoires trouvées peuvent renforcer la contrainte dans l'autre secteur. Une dépendance organisationnelle apparaît donc pour chaque secteur, mais également entre eux deux.

L'expression des plaintes et les restrictions d'aptitudes sont également liées aux conditions de réalisation de la production et des aménagements des postes ou des zones de travail.
Ainsi, les aléas et pannes machines incitent les opérateurs de production à prendre de l'avance (travail plus rapide et augmentation du risque TMS). Cela génère des répercussions sur le travail des opérateurs de la logistique, qui sont en charge de leur approvisionnement (augmentation de la fréquence des tournées et donc du risque santé lié à la manutention).

Les effets ont un impact négatif sur la performance de l'entreprise et sur sa capacité à être réactive, face aux exigences du client et aux conditions du marché.

Les élus du CHSCT et l'ensemble du comité de direction conviennent de la mise en place d'un plan d'action global, intégrant tous les projets et actions déjà en cours.
Ainsi, dans le secteur logistique, le travail est à poursuivre sur les flux, le zonage des références, les espaces et les aides à la manutention.
En production, une stratégie globale de prévention des TMS est à construire pour agir sur l'organisation du travail, l'aménagement des postes, la conception des produits...
Par ailleurs, les actions sont à coordonner pour apporter des améliorations conjointes aux deux secteurs, et s'assurer que l'on ne déplace pas les contraintes.

Bilan 

Le plan d'action se construit et s'organise progressivement dans l'entreprise.

Il s'articule notamment autour d'actions actuellement en cours :
- tests sur les lignes de production pour réduire la manutention
- commande de matériel, pour le secteur logistique, permettant le stockage au sol des produits.

Plusieurs pistes de réflexion animent le comité de direction et révèlent ainsi sa prise de conscience des impacts que peut avoir l'organisation du travail :

- une fonction "hors ligne" pourraît être ré-introduite,
- l'évolution de carrière des opérateurs est à retravailler au regard de la prévention de la santé,
- une baisse des cadences pourrait à la fois accroître le confort des opérateurs et améliorer le taux de qualité.

C'est dans cet esprit qu'une journée qualité est programmée dans l'atelier, afin de repérer et éliminer les activités-sources de moins value, également pénalisantes pour les opérateurs (les "re" comme rebuts, refaire...).

Deux grands axes guident le plan d'action établi par le comité de direction et validé par le CHSCT:

- la mise en oeuvre d'actions d'améliorations ergonomiques en production et en logistique, d'une part,

- la formation de tout le personnel à la philosophie PRAPE (prévention des risques liés à l'activité physique et à l'ergonomie), d'autre part.

L'entreprise s'oriente également vers une démarche de formation action à l'ergonomie et aux TMS. Il s'agit de développer ses compétences internes et de favoriser une meilleure connaissance des TMS auprès des services méthodes, sécurité, et production.

Ainsi, la dynamique en cours montre la mobilisation de l'entreprise pour l'amélioration des conditions de travail dans le souci d'une prise en compte globale de sa performance et de la santé des salariés.

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