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De la conception à la réalisation des systèmes de travail: la qualité de vie au travail au cœur des investissements productifs
Publié le 14/03/2016
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Publié le 14/03/2016
À sa création dans les années 80, l’activité d’origine de cette TPE familiale était la couture et la mise en bobine de feutrines de protection pour candélabres. Des savoir-faire qu’elle a sans développés et diversifiés. La nouvelle direction souhaite moderniser, rendre plus industriels les procédés de production tout en améliorant le cadre et les conditions de travail de ses salariés. Pour ce faire, un projet de construction d’une usine du futur est en cours d’achèvement.
Dans le cadre d’une démarche participative, l’équipe dirigeante sollicite l’aide d’un tiers « neutre » spécialisé dans l’amélioration de la qualité de vie au travail pour l’accompagner dans son projet de conception, d’aménagement, de transfert de ses activités dans la nouvelle usine. Elle veut volonté optimiser l’efficience en évitant de dupliquer dans la nouvelle usine les opérations sans réelle valeur ajoutée, non satisfaisantes et/ou susceptibles de se révéler nocives pour les salariés.
L’analyse de la demande a été réalisée fin septembre, soit à moins de 3 mois de l’échéance de la finition de la nouvelle usine avec un transfert programmé juste avant noël. Il était donc nécessaire de bien structurer, coordonner l’intervention : ses différentes étapes, ses apports et ses constats en fonction des avancements du projet. Dans la foulée de la rencontre avec l’Aract, une demande officielle exprimant les motivations a été rédigée et transmise à l’association. Consécutivement, une réunion de démarrage a été organisée afin d’établir un calendrier prévisionnel et structurer l’intervention.
Pour respecter les astreintes calendaires, le chargé de mission de l’Aract Champagne-Ardenne a réalisé ses actions de terrain, ses analyses et ses dépouillements entièrement sur site. L’entreprise ambitionnait de disposer d’informations pour l’ensemble de ses unités de travail: couture, découpe, logistique et gestion des flux, administration. En plus d’observations ouvertes, 3 groupes d’échanges ont été organisés : un premier avec les couturières, un deuxième avec les personnes de la découpe et de la logistique, un troisième avec celles de l’administratif.
À l’issue des premières investigations est apparue une problématique transversale : le croisement des flux de part et d’autre, au sein de l’atelier mais également avec les bureaux. Parmi les éléments qui étaient visibles : des manutentions répétées, des manœuvres d’engins à proximité des personnes, des interruptions de tâches inopinées et des allées et venues dans tous les sens.
L’intervenant a alors proposé un outil « existant » et "pratico-pratique" pour décortiquer, analyser et échanger sur les flux: le Graphaube (créé dans le cadre de l’action concertée « Cellule Auboise TMS » à laquelle l’Aract, la Carsat, la MSA, la médecine du travail ont contribué). Il s’agit d’un « prêt-à-tracer » qui permet, dans le cadre d’une démarche participative, d’analyser un processus en identifiant et en qualifiant les opérations de celui-ci ainsi que les lieux de réalisation, le tout dans un ordre chronologique. Des ronds verts, des triangles bleus et des carrés rouges indiquent le niveau d’utilité estimé.
Il a ensuite expliqué le fonctionnement de l’outil auprès de la responsable production et du chef d’atelier. Après appropriation, quelques graphes ont été réalisés avec son aide en invitant à chaque fois au moins un « expert » (celui qui fait) à participer. Le binôme a poursuivi en interne et finalisé l’analyse de l’ensemble des flux.
En parallèle, le conseiller de l’Aract a réalisé des observations de séquences d’activités contextuelles significatives. Celles-ci avaient préalablement été formulées à l’issue des échanges avec les opérateurs et des premières investigations. L’analyse croisée au moyen du graphaube et l’analyse de l’activité réelle de travail ont permis de lister et de hiérarchiser des priorités en matière d’investissement. Les acteurs de l’entreprise se sont appropriés l’outil.
Les graphes comportaient plusieurs d’opérations. Une partie non négligeable d’entre-elles s’avérait astreignante pour l’opératrice et pourtant sans réelle valeur ajoutée. En fonction du degré d’urgence, les opérations identifiées « coûteuses » ont donné lieu à des échanges et des choix organisationnels ou techniques. En guise d’illustration, une bannette placée à la réception a suffi pour restreindre les déplacements ainsi que des interruptions de tâches entre la réception et les bureaux.
Autre exemple : sur les activités de couture des feutrines, la configuration existante imposait à certains moments d’enjamber la largeur de la bande de tissus entre le dérouleur et la machine à coudre. Un effort coûteux et surtout une prise de risque avéré. Une réflexion a été engagée sur les implantations futures dans la nouvelle usine. Une configuration-type a été rapidement esquissée. Les équipements ont été positionnés en prenant en compte les accès, les zones de circulation et de stockage.
