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Côté entreprises. Œnoalliance SAS se mobilise pour prévenir les risques psychosociaux

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Négociant en vin de Bordeaux et Languedoc-Roussillon l’entreprise Œnoalliance doit faire face à une baisse de son activité et à une montée des situations de souffrance au travail. Pour mieux comprendre la crise traversée et construire des pistes de prévention, l'entreprise sollicite l'expertise d'un cabinet conseil et l'appui financier du Fonds d'amélioration des conditions de travail (FACT).

La récente crise financière n’a pas secoué que le système bancaire ; elle a également impacté la viabilité de nombreuses petites et moyennes entreprises, les poussant à se regrouper ou fusionner afin de sauver l’outil de production et l’emploi. Cependant, chaque entreprise produisant des biens ou services en même temps que sa propre culture, les recompositions sont souvent vécues difficilement par les différents salariés mis face à des enjeux de divers ordres.

Comment, dans ce contexte, parvenir à remobiliser l’ensemble des partenaires pour relever le défi du redéveloppement économique ? La démarche engagée par l'entreprise Œnoalliance livre des pistes de travail intéressantes.

Le cas de l'entreprise Œnoalliance

Détenue par le Groupe Castel, Œnoalliance est une entreprise d’achat, de conditionnement et de commercialisation des vins. Elle emploie aujourd'hui 60 salariés réels, un effectif qui peut recevoir le renfort d’une vingtaine d’intérimaires au maximum, selon les besoins de la production et les saisons.

Née d’un rapprochement difficile de quatre sociétés, l’entreprise doit faire face à une baisse de son activité et de son chiffre d’affaires (-50%). A cela s'ajoute le choc né des différentes cultures d’entreprises antérieures, les conflits au sein du nouveau corps d’encadrement, et la perte du personnel compétent à la suite d’un plan social lourd. Un climat de forte démotivation s’est emparé de la presque totalité des services, entraînant conflits internes, ruptures conventionnelles des contrats, absentéisme et augmentation des accidents de travail.

La demande d'un accompagnement méthodologique, financé par le FACT

À la suite des alertes réitérées du médecin du travail et de diverses rencontres du préventeur de la CRAM, et avec l’accord du CHSCT de l’entreprise, la direction décide de se faire aider dans la mise en place d’un plan de prévention des risques psychosociaux et l’amélioration des conditions de travail des salariés. L'entreprise sollicite pour cela l'expertise du cabinet conseil en ergonomie Anteis (64).

Objectif : établir un diagnostic de la situation et construire des actions de prévention qui permettront la reconstruction d’un projet d’entreprise commun et partagé. La démarche devant aussi permettre à l’encadrement et aux salariés de mieux trouver leur place dans l'organisation. L’enjeu majeur est de parvenir à remobiliser le personnel, condition essentielle pour un redéveloppement économique de l'entreprise.

Pour financer son projet, Œnoalliance  dépose un dossier auprès du Fonds pour l'amélioration des conditions de travail (Fact). La démarche s'appuyant sur une approche globale des conditions de travail le dossier est accepté. Le 10 novembre 2009, Œnoalliance obtient alors un financement de 13 000 € pour 13 jours d'intervention. Le projet passe alors dans sa phase opérationnelle.

La mise en place d'une démarche paritaire, pluridisciplinaire et participative

Le cabinet conseil propose tout d'abord à l'entreprise de mettre en place d'un comité de pilotage (Copil) chargé de la définition et du suivi des différentes actions à conduire. De nombreuses rencontres sont ensuite programmées pour faire s’exprimer, avec l’appui d’acteurs externes agréés (médecin du travail et psychologue du travail, Carsat), les salariés, le CHSCT et la direction, et définir le périmètre du diagnostic.

Les points forts de la démarche :

  • Des entretiens collectifs et individuels en situation de travail et hors travail (particulièrement avec les salariés des unités de travail Ordonnancement, Production, Logistique),
  • Des échanges approfondis avec les salariés en souffrance,
  • Des ateliers avec différents collectifs de travail (Services production, Administratif et commercial, Logistique) pour élaborer le plan d’action.

Étalée sur un an, l’intervention va ainsi accompagner l’évolution de l’entreprise et permettre l'ajustement du diagnostic dans la durée. Le contexte de départ est évident : la fusion de quatre entreprises en une seule entité, la restructuration de l’organisation du travail face à la nouvelle stratégie de la direction et le plan social qui en a résulté ont laissé des traces douloureuses. Les salariés ont ainsi vécu une baisse des effectifs, la perte de collègues, la perte de repères collectifs, une organisation non stabilisée (surtout pour l’encadrement), des bouleversements profonds dans le contenu, les méthodes de travail et les compétences à mettre en œuvre. Des constats qui sont valables à l’intérieur d’un site et entre les différents sites.

Pour affiner le diagnostic, le Copil a propose un découpage de l’entreprise en 13 unités de travail indépendamment de l’organigramme général : commercial | comptabilité | qualité | laboratoire | cuverie | approvisionnement matières sèches | maintenance| encadrement | agents de maîtrise | lignes de production | logistique | ordonnancement. Les trois dernières unités sont ciblées comme celles présentant les plus fortes situations à risque. Elles feront l'objet d'une analyse plus approfondie.

L’analyse est menée à l’aide des trois catégories proposées par la grille de Karasek : demande psychologique, latitude décisionnelle et soutien social. En effet, Karasek a expérimenté qu’une situation de travail qui associe une demande psychologique forte et une latitude décisionnelle faible est une situation présentant un risque psychosocial élevé. Le soutien social apporté par les collègues et la hiérarchie vient en quelque sorte compenser ces diverses contraintes ou les renforcer, selon qu’il est présent ou absent.

Dans les 13 unités de travail préalablement définies, les différentes observations et analyses ont permis d’identifier 7 familles de causes transverses de stress et de souffrance :

  1. Changements de normes, de valeurs ; nouvelles règles et exigences (nombreux audits) pour appliquer le système du groupe intégrateur,
  2. Changements organisationnels significatifs (division des tâches, contenu du travail, règles de comportement),
  3. Compétences : réapprentissage pour les anciens et apprentissage pour les nouveaux,
  4. Organisation « pas posée » : fonctions et organigramme non stabilisés,
  5. Perception de débordement, pression temporelle, baisse d’autonomie, perte de collectif, tension sur les objectifs, insatisfaction sur la qualité du travail,
  6. Non fiabilité des outils informatiques et des machines,
  7. Soutien social et technique très variable mais régulateur efficace quand il existe.

Les pistes d'améliorations identifiées

En croisant différentes données de l'entreprise (santé et sécurité, production, ressources humaines), le Copil a construit un tableau de l’ensemble des risques physiques et organisationnels identifiés dans les observations et les verbalisations.

Dans les 3 unités ciblées, l’analyse a été approfondie autour de la charge de travail, l’outil informatique, le cadre de travail, l’autonomie et le développement, le soutien technique et social, le niveau et les formes de reconnaissance.

Deux axes ont été privilégiés dans les propositions d’action : d’une part, l’organisation du travail, la stabilisation des équipes et la gestion des compétences, et d’autre part, l’organisation des remplacements pendant la pause. Les propositions et recommandations ont été construites, pour chaque action d’amélioration, au regard du facteur risque identifié (pour la santé du salarié et pour la production), avec une insistance particulière auprès de la nouvelle direction sur les impératifs suivants :

  • favoriser le développement des compétences et de l’autonomie des opérateurs dans les choix d’organisation du travail ;
  • limiter la polyvalence et mieux la cadrer. Soit modérant le glissement des fonctions et constituer, par exemple, des équipes-types ciblées ;
  • valoriser certains postes-clés (chef de salle, encaissage, assistant de production, etc.) ;
  • Faire une réunion hebdomadaire de lancement de la production ;
  • créer un groupe de travail sur le réaménagement des espaces ;
  • proposer aux intérimaires un mode de fidélisation par la sécurité de l’emploi.
  •  etc.

Lors d’une réunion de restitution, le plan d’action de prévention des risques psychosociaux a été présenté au personnel avec une recommandation forte de l’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise.

note: La mise en œuvre de la démarche

Étalé sur 14 mois, ce  projet a impliqué l’ensemble des salariés tout au long de ses 7 étapes :

  1. Présentation de la démarche et de ses objectifs,
  2. Suite à un premier cycle d'entretiens, définition des troubles et risques psychosociaux, et travail sur les indicateurs de santé,
  3. Définition des unités de travail de l'entreprise, réflexion et analyse de la situation dans chaque unité, ciblage de trois unités,
  4. Présentation du diagnostic et premières orientations du plan d’action,
  5. Travail sur le plan d’action,
  6. Réunion du CHSCT et du Copil : présentation et mise en discussion du diagnostic et du plan d’action en présence de l’inspectrice du travail, du médecin du travail et des préventeurs Carsat),
     
  7. Réunion du CHSCT et du Copil : bilan de la démarche, modalités de pérennisation et de mise en œuvre du plan d’action.

 

Picto promo du FACT
Cette démarche a été financée par le Fonds pour l'Amélioration des Conditions de Travail (FACT) à hauteur de 13 000 euros.

 

Crédits photo : © Google Maps

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