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Contre les pénuries de compétences, miser sur la GPEC

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Hauts-de-France

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Après avoir procédé à une réorganisation interne intégrant des reconversions d’emplois, une entreprise de vente par correspondance engage une démarche GPEC dans laquelle la formation des salariés joue un rôle essentiel. Objectif : mobiliser les nouvelles compétences attendues.

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Description 

L'entreprise est à l’origine une industrie textile, créée au début du XIXe siècle, qui s’est lancée dès 1920 dans la distribution de ses produits. Si les techniques de vente sur catalogue s’étaient déjà développées, ce n’est véritablement qu’en 1964 que la vente par correspondance (VPC) prend son envol. Son marché s’inscrit aujourd’hui sur la vente à distance de produits textiles et petits équipements domestiques pour une clientèle dont l'âge moyen est de 50 ans.

Au début des années 80, elle a intégré le 2e groupe français de la VPC. Elle bénéficie, de ce fait, du soutien du leader mondial de la VPC et du plus important groupe de distribution régional. Aujourd’hui, la société possède un portefeuille d’environ 3,3 millions de clients. Chaque année, plus de 7 millions de colis et près de 100 millions de mailings sillonnent la France.

Demande 

Après un redressement en 1992, l’entreprise connaît à nouveau une situation difficile en 1995-97 (chiffre d’affaires en baisse de 37%). Un plan social -sans licenciement sec- a été conduit en 1997.

Les reconversions d’emplois opérées dans le cadre de la réorganisation des services ont amené la direction des ressources humaines à constater la difficulté pour beaucoup de collaborateurs à mobiliser les compétences attendues. Par suite, la gestion des ressources humaines s'est inscrite dans une "logique compétence" davantage prévisionnelle.

Démarche 

La démarche "gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences " (GPEC) s'est traduite autour de 3 axes : la formation, le management et la description et cotation des postes.



En ce qui concerne la formation, on note le développement des compétences techniques avec des actions de formation dispensées à l’extérieur de l’entreprise (teintures, patronage mesures…). Celles-ci apportent des connaissances précises que les opératrices utilisent dans leur activité (ex : contrôle des entrées de marchandises).

Des actions sont également conduites au niveau des compétences transversales avec, notamment, un cycle de "formation de base" élaboré sur l’idée directrice de « mieux comprendre mon entreprise pour mieux servir la clientèle ». Cette action a été conçue comme une première étape obligatoire pour développer le goût de la formation et ouvrir l’accès à d’autres actions de formation.

Les objectifs pédagogiques s’inscrivent sur 4 axes :

  • Acquérir des méthodes de travail personnel et en petit groupe
  • Prendre conscience des modes de raisonnement utilisés pour faire face aux situations et difficultés rencontrés
  • Communiquer oralement et par écrit dans les situations professionnelles
  • Connaître l’entreprise : situer les directions et services de l’entreprise, présenter celle-ci (organisation, produits, chiffre d’affaires...).

En ce qui concerne le développement des compétences managériales, la redéfinition des niveaux d'encadrement et périmètres de responsabilité a été réalisée en regard des nouvelles finalités attachées à la mission du manager qui est un « métier en soi ». Etre manager consiste à animer, encadrer les hommes afin que ces derniers intègrent mieux les objectifs de l’entreprise, afin que les salariés développent et mobilisent leurs compétences de façon optimale. La mission du manager s’inscrit désormais dans la dynamique du « coach », de « développeur de(s)potentiels » des hommes. Cette orientation managériale a été travaillée, partagée et déclinée avec les lignes hiérarchiques n+1 et n+2 et l’appui de la DRH.

Par suite, des « descriptions » de poste adossées à des fiches de « finalités de poste » ont été formalisées.



Sur l’axe management, on note également la démarche « Manager pour la cliente » conçue et mise en oeuvre pour accompagner la ligne hiérarchique dans l’évolution de son mode de management. Le dispositif a été construit façon participative partir de la nouvelle vision du métier. Au-delà de l’identification et du partage de repères nouveaux et fondamentaux du management, le dispositif a pour objectif d’accompagner la ligne hiérarchique dans la gestion de projets (les encadrants dans les projets de développement organisationnel tel "l’étalage dynamique").



Enfin, dans le cadre de la logique de l’enrichissement des postes via la logique des processus, des groupes de travail ont été mis en place pour travailler à l’élaboration des procédures de travail et à leur formalisation.

Bilan 

Les résultats issus de la mise œuvre des différents dispositifs sont là :

  • développement des compétences individuelles et collectives
  • émergence d’une nouvelle culture managériale. En effet, le travail sur la résolution des difficultés managériales a permis d'ériger les solutions en "repères fondamentaux pour le management" représentés par des pictogrammes.

Au delà, les dispositifs génèrent des impacts qu’il semble important de relever, tels que :

  • la reconnaissance de l’évolution des compétences des salariés en termes d’enrichissement des postes et de mobilité
  • l’évolution des relations professionnelles ; celle-ci se manifeste dans la mobilisation collective des salariés (sens, organisation du travail) ainsi que dans le dialogue social (les nouveaux repères managériaux partagés avec les partenaires sociaux ont permis de "parler vrai", de ne pas rester avec "un caillou dans la chaussure") et... impactent, de fait, l’efficacité de l’entreprise.

On relèvera également, au plan du développement professionnel et individuel des salariés :

  • le développement d’une appétence pour la formation professionnelle,
  • la modification du rapport au travail,
  • le développement de l’employabilité.

En termes d’impact, les groupes de travail apparaissent comme un puissant vecteur de transmission de compétences par le jeu des échanges, la mutualisation des bonnes pratiques et points d’attention. Ils sont également porteurs d’amélioration des conditions de travail (ex : reconfiguration du poste de travail de l’emballage).

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