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Construire les solutions d’amélioration des conditions de travail avec les salariés

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Martinique

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1280
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Code APE
Région
Dans cette structure, et particulièrement au sein de l’un de ses services stratégiques, tout se passe comme si, en dépit des situations de pénibilité et des relations sociales tendues voire dégradées, les plaintes des salariés n’étaient pas suffisamment probantes pour engager des actions correctives. Il aura donc fallu une analyse fine de l’activité de travail de chaque salarié, poste par poste, et l’expression des salariés sur leurs conditions de travail pour ouvrir un processus de co-construction de solutions efficaces.

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Description 

Cette communauté d’agglomération, employant 345 salariés, assure un service et des prestations de qualité aux administrés et de faciliter l’implantation de nouvelles activités économiques par la mise en commun des moyens et des équipements des villes qui la composent. Ses missions s’articulent en trois pôles :

- l’aménagement de l’espace, le transport ;

- l’environnement ;

- les activités économiques et sociales.

Demande 

La structure fait face à des problèmes relationnels et des plaintes de souffrance au sein d’un service stratégique. Une réalité qui impacte inéluctablement l’attractivité des communes (qualité du cadre de vie, santé publique).

Aussi, pour comprendre et améliorer les situations de travail dégradées, la direction et le CHSCT sollicitent l’Aract, avec un double objectif :

- réduire et prévenir les risques à caractère psychosocial, pour diminuer conflits, absentéisme et arrêts maladies ;

- permettre aux équipes d’assurer la bonne marche du service.

Démarche 

Préalablement au diagnostic, une rencontre avec les représentants de la direction, du personnel et de l’encadrement a permis de recueillir la vision de chacun et d’intégrer l’ensemble des points de vue aux modalités et au champ d’intervention.



Ainsi, le diagnostic réalisé repose sur la mise en relation entre :

• la compréhension du vécu du travail exprimée par le personnel lors d’entretiens individuels et collectifs ;

• l’analyse des situations de travail : observations réalisées sur le terrain des activités — débroussaillage, soufflage, balayage, curage… — associées à des entretiens au poste de travail ;

• l’étude de documents internes relatifs aux données sociales et santé, au fonctionnement du service… ;

• la lecture de documents externes liés à la réglementation…



Pour appréhender l’étendue des difficultés soulevées lors des entretiens, l’analyse des situations de travail, à partir d’observations du travail réel s’est révélée nécessaire. Il s’agissait de comprendre la manière dont les salariés atteignent les objectifs fixés au vu des conditions de réalisation mises à disposition par l’entreprise.

Ainsi, les observations du travail ont permis de mieux comprendre le vécu exprimé et d’identifier les déterminants de l’activité de travail à caractère pénible - contraintes physiques, organisationnelles, matérielles - pouvant conduire, dans le temps, à de l’usure professionnelle, manifeste par différents signes : souffrance ou mal-être, TMS... Avec pour effets : absentéisme, douleurs, restrictions médicales, accidents du travail, conflits au sein du collectif, démotivation, désengagement, retards, erreurs…



Les déterminants analysés sont :

• les moyens techniques ;

• l’espace de travail : agencement, ambiances physiques (bruit, éclairage…) ;

• les postures (amplitude articulaire, répétitive, force) ;

• l’organisation du travail : répartition tâches, consignes, rôle de l’encadrement… ;

• le temps : horaires, cadence… ;

• le soutien technique : formation initiale et professionnelle, compétences disponibles, expériences professionnelles ;

• les variabilités du « système technico-organisationnel » : aléas, dysfonctionnements, incidents, contraintes temporelles, augmentation de la charge de travail, ordres contradictoires… ;

• les variabilités de l’individu : état de santé, fatigue, rythme biologique, vie hors travail… ;

• les marges de manœuvre dont disposent les salariés pour atteindre les objectifs fixés malgré les conditions réelles de réalisation : flexibilité, marges d’initiative et d’autonomie, collectif coopératif, développement des compétences…

Atteindre les objectifs se fait au détriment de la santé (usure professionnelle : physique et mentale) et de la qualité du travail réalisé.



Les difficultés étant connues depuis plusieurs années, cette analyse apporte un éclairage quant au mécanisme d’altération de la santé et le processus d’usure professionnelle.

Chacun des acteurs concernés a un point de vue sur la question, nécessairement divergent. Il semble donc important de ne pas s’arrêter à la simple expression des points de vue, sans pour autant en sous-estimer la valeur, mais de les mettre en perspective pour essayer de trouver des leviers d’action (en termes matériel, organisationnel et relationnel) pour améliorer les conditions de travail et réduire des situations de mal-être.

Bilan 

La souffrance et les problèmes relationnels sont liés à l’accumulation et la combinaison de dysfonctionnements :

• contraintes physiques, avec répétitivité de postures et inadaptation du matériel ;

• désorganisation du travail qui se traduit par : absentéisme, inégale répartition de la charge de travail, marges de manœuvre réduites ;

• un collectif perturbé, avec un manque de solidarité et de soutien hiérarchique, et l’absence de retour face aux difficultés du quotidien ;

• les incivilités des administrés, interprétées comme un manque de considération, renforcé par le sentiment du manque de reconnaissance de la pénibilité et des efforts fournis malgré les dysfonctionnements.



Il en résulte des effets sur :

- la santé : TMS, stress, souffrance, mal-être, désengagement ;

- la performance : perturbation de la bonne marche du service, perte de la qualité.



Une appropriation du diagnostic par les acteurs est nécessaire pour favoriser la construction concertée du plan d’action (en termes technique, managérial et gestion RH) dans le cadre d’un comité de pilotage (COPIL) paritaire, appuyé un médecin du travail et un préventeur.

Le plan d’action devra combiner des actions à court, moyen et long terme.

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