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Construire les repères collectifs de fonctionnement, un enjeu de dynamique et de performance pour l’entreprise
Publié le 24/03/2015
A propos
Publié le 24/03/2015
Nous sommes dans une petite association qui joue le rôle de plateforme régionale dans le secteur de l'insertion par l'économique. Elle fédère quatre réseaux, et assure trois missions principales: l'animation régionale du secteur, la mutualisation sur certaines thématiques (formations, "bonnes pratiques…), l'appui aux structures (professionnalisation). Son effectif est de 6 salariés dont 3 chargées de mission. La directrice actuelle est en poste depuis environ un an, après avoir remplacé le fondateur de l’association.
La demande a été formulée par la directrice. Celle-ci fait part de multiples questionnements qui touchent:
- l’organisation du temps de travail, avec notamment un bilan demandé sur une expérimentation menée depuis quelques mois (37h/ semaine);
- l’articulation de cette organisation avec la charge de travail, qui varie quelque peu selon les périodes de l’année. Comment mieux gérer temps de travail et temps de repos sur l’année ?;
- la mise en place d’un certain nombre d’avantages sociaux, et le rattachement, ou non, à une convention collective.
La demande de la directrice porte sur un appui dans cette réflexion sur les différents points, afin que des évolutions puissent être réalisées, de manière concertée et le plus objectivement possible.
Un diagnostic court portant sur l’organisation et le temps de travail a été réalisé. Quatre objectifs ont été pointés:
- Faire un bilan de l’expérimentation du temps de travail 37h/semaine: points forts, limites.
- Analyser l’activité à partir de points de repères collectifs et objectivés et faire le lien avec le temps de travail.
- Recueillir les attentes des salariés sur le fonctionnement de l’association et les évolutions souhaitées.
- À partir de cette analyse, identifier quelques principes de fonctionnement collectif : faire des préconisations de modalités d’organisation du temps de travail les plus adaptées.
Si l’association a petit à petit grossi petit à petit (effectifs, activités), sa structuration, son organisation et les conditions de travail n’ont jamais été questionnées en fonction de cette évolution. Or, depuis un an environ, la nouvelle gouvernance et la nouvelle direction ont permis de repositionner l’association sur le plan stratégique et régional. Ainsi, des axes ont été définis [valoriser – communiquer sur l’insertion par l’activité économique (IAE); consolider – développer – professionnaliser] avec la volonté de répondre à trois types de demandes: celles des financeurs (avoir un seul interlocuteur, capable d’organiser des coopérations), celles des réseaux (offrir des services mutualisés), celles des opérateurs (appui à la création et au développement).
Cette phase de maturation des projets s’accompagne depuis peu d’une réflexion collégiale (président, membres du bureau, direction et salariés), ce qui constitue un changement dans les habitudes.
Dans ce contexte, les attentes de salariés portent essentiellement sur la construction de repères collectifs de fonctionnement: fiches de fonction, reconnaissance, évolution professionnelle et salariale, règles communes sur le temps de travail, les trajets…
L’expérimentation 37 h/semaine va dans ce sens: la démarche a été concertée, outillée (modalités de suivi des temps); le système s’applique à l’ensemble des salariés (qui, du reste, jouent le jeu) et permet une formalisation des temps. Si l’équité et la transparence sont bien au rendez-vous, l’écueil principal semble être la complexité de l’outil de suivi, qui peut générer une certaine rigidité dans le fonctionnement (calcul des heures de récupération, supplémentaires…). Une rigidité antinomique avec les activités du Pôle régional d’animation et de développement de l’insertion par l’activité économique, qui nécessitent adaptation aux aléas et aux partenaires, réactivité, horaires de travail très souples, etc.
L’expérimentation des 37 h/semaine est une parfaite illustration des évolutions du Pôle régional d’animation et de développement de l’insertion par l’activité économique en matière de pilotage de l’activité et de management. Les ajustements de cette organisation du temps de travail devront donc être menés en parallèle et en cohérence avec les autres évolutions en cours:
• Le passage d’un management de type «affectif, individuel, implicite» à un management de type «professionnel, collectif et explicite».
• Une phase de structuration du pilotage de l’activité, à renforcer tant sur la définition des fonctions que sur la déclinaison des axes stratégiques.
• Une gestion informelle du personnel, qui n’est pas encore sous-tendue par des politiques, pratiques et outils RH construits.
Le Pôle régional d’animation et de développement de l’insertion par l’activité économique se pose aujourd’hui des questions en phase avec son stade de développement.
La manière dont les changements sont menés et vécus semble attester d’une conduite de projet efficace: implication et concertation des acteurs, itérations et expérimentations, stratégie des «petits pas». Les ingrédients semblent donc réunis pour que la réflexion se poursuive de manière sereine, notamment sur l’ajustement de l’organisation du temps de travail.
Trois chantiers principaux ont été identifiés à la suite du diagnostic:
1. Élaboration des fiches de fonction, avec clarification des limites et niveaux de responsabilités.
2. Étape supplémentaire dans l’évolution de l’organisation du temps de travail:
- une saisie des temps allégée;
- du mois au trimestre, voire au semestre ou à l’année;
- une élucidation des questions récurrentes (temps de trajet…).
3. Établissement d’une nomenclature de l’activité, avec un outil de suivi commun, qui pourrait être référé au suivi des temps.
Ces pistes ont été validées par la direction, les salariés et le bureau de l’association. Elles sont en cours de mise en œuvre.
