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Construire les parcours professionnels à la faveur du développement des projets dans l’entreprise

Cas entreprise Mecabourg

A propos

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Il n’est pas rare, dans certaines entreprises, que l’on évoque le parcours professionnel des salariés non pas comme un projet à construire mais comme quelque chose dont on attend la survenue par simple incantation magique. Mais face aux exigences toujours plus fortes de performance et de compétitivité, des responsables de ressources humaines et de production considèrent que le parcours doit être inscrit dans la stratégie de l’entreprise et pensé en synergie avec le développement des projets. Car c’est au contact des réalités spécifiques de chaque projet que le salarié acquiert des compétences et une expertise profitables à l’entreprise même.

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Qui ? 

Cette blanchisserie est un Atelier Chantier d’Insertion (ACI) de statut associatif, qui propose à des femmes en difficulté une insertion professionnelle accompagnée d’une formation. Une seule activité est réalisée par la structure (blanchisserie), dont le budget de fonctionnement est assuré à 50 % par le chiffre d’affaires et à 50 % par des aides publiques.

L’association accueille une trentaine de femmes en CDD avec un temps de travail de 20 h / semaine. Six permanents travaillent dans la structure, dont la directrice.

Quel était le problème à régler ?  

La directrice a d’abord contacté Agefos-PME pour une question concernant le financement de deux actions de formation, pour trois de ses salariés.

À la suite d’un premier entretien, elle a fait part de ses projets plus généraux de professionnalisation de la structure, qui semblaient correspondre aux attentes d’évolution des salariés. Dans ce contexte, la directrice souhaitait bénéficier d’un regard extérieur sur les aspects reconnaissance, de performance et de parcours des salariés.

Qu’ont-ils fait ?  

L’entreprise a été inscrite dans le projet 3PR (Performance, Parcours Professionnels et Reconnaissance), mené conjointement dans 3 régions en partenariat avec Agefos-PME ; ce projet vise le développement simultané des projets des entreprises et de construction de parcours professionnels et de reconnaissance des salariés.

Un diagnostic performance–reconnaissance (DPR) a permis de faire un état des lieux sur ces deux aspects : quels couples produits/marchés ? Quels facteurs-clés de succès de l’entreprise ? Quels objectifs – moyens - résultats ? Est-ce que ces éléments sont clarifiés, mis à jour et appropriés par les salariés ? Quel processus mettre en œuvre pour construire des parcours professionnels et permettre la reconnaissance des salariés, en lien avec les projets de l’entreprise ? Plus précisément, il ne s’agissait pas de remettre en cause les actions de formation déjà prévues, mais bien de les intégrer dans une réflexion à plus long terme sur les évolutions possibles des salariés, en croisant leurs attentes et les projets de la structure.

Des entretiens collectifs ont été réalisés avec l’ensemble du personnel permanent et les membres du bureau. Le questionnement a été mené en s’appuyant par les points de repère identifiés par le réseau sur reconnaissance et performance, et en recueillant les souhaits d’évolution.

La restitution de ces éléments a d’abord été faite à la directrice, puis quelques semaines plus tard, à l’ensemble du personnel.

Le diagnostic a mis en avant qu’il n’y avait pas de vision partagée des projets de la structure, de ses facteurs clé de succès et de l’évolution possible de ses métiers. Elle se situait dans une phase de recherche d’un fonctionnement plus rationnel, en lien avec le souhait de développer de nouveaux clients et marchés. Des échanges d’information réguliers, sur un mode plutôt informel, un management accessible, permettaient aux salariés de s’impliquer dans les projets de la structure et dans son activité, même s’il devenait important de revoir les modes de régulation (notamment de reconfigurer des espaces et temps de régulation plus formels). Des pratiques de GRH existaient au sein de la structure, pouvant permettre des évolutions professionnelles. Au regard du souhait de professionnalisation énoncé par la direction, ces pratiques nécessitaient d’être confortées et organisées dans une démarche globale d’évolution des compétences, qui nécessiterait de :

- préciser les compétences attendues de manière concertée;

- mettre en lien ces compétences avec des objectifs individuels et collectifs;

- reconfigurer les pratiques d’entretien individuel;

- poursuivre et consolider la mise en œuvre des évolutions professionnelles.

Les préconisations d’actions ont porté tant sur les aspects performance que reconnaissance et parcours professionnels :

• Performance : Mener une réflexion sur la stratégie de la Blanchisserie.

• Reconnaissance et parcours professionnels :

- reconfigurer les pratiques d’entretien annuel et mettre en lien les pratiques de formation avec la stratégie de la blanchisserie (démarche collective);

- actualiser les fonctions (objectifs, limites de responsabilités, compléter fiches de poste et en créer certaines) et mettre à jour l’organigramme hiérarchique et fonctionnel;

- renforcer les temps collectifs de régulation entre pôles et les outiller.

Pour quels effets ?  

De nombreuses actions ont été mises en place suite au diagnostic réalisé.


Un premier travail, réalisé avec l’ensemble du personnel permanent, a permis de décomposer tous les métiers de la blanchisserie, d’identifier leurs facteurs clé de succès, les forces et faiblesses, et de mettre en place des plans d’amélioration concertés sur les différents process.

Dans un second temps, les compétences collectives et individuelles nécessaires ont été identifiées, permettant la construction d’un plan de développement de compétences pluriannuel avec des moyens associés (tutorat, formation, VAE… Des améliorations des conditions de travail (matériel, aménagement des locaux, redéfinition des espaces, formalisation de procédures…) ont aussi été mises en place, de manière concertée.

Ce travail a permis de décloisonner les fonctions d’accompagnant et d’encadrant technique, de partager une vision collective sur l’avenir de la structure, et ainsi, aux dires de la directrice, de donner du sens au travail. Pour les salariés en insertion, des parcours pédagogiques mieux formalisés et un suivi individuel mieux coordonné au sein de la structure ont favorisé la construction de parcours professionnel.

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