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Construire des indicateurs du climat social et les inscrire dans une démarche d’amélioration continue

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Bourgogne-Franche-Comté

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Dans ce groupe industriel organisé en trois pôles de production, chaque site a sa propre histoire et sa représentation des relations sociales. Or la direction se heurte justement à ces particularités dans sa volonté de favoriser une même politique sociale dans l’ensemble du groupe. L’idée de convaincre les salariés à contribuer à la construction d’indicateurs communs d’évaluation du climat social est propice à l’instauration, à partir des matériaux recueillis au cours d’un diagnostic commandé à l’Aract, d’un vrai dialogue social dont tous les acteurs sont reconnus.

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Qui ? 

Ce groupe européen est spécialisé dans la conception, l'industrialisation et la production de pièces techniques pour l’automobile, l’aéronautique, le ferroviaire, le bâtiment, le médical... Le découpage, l'emboutissage, le moulage et l'assemblage constituent ses principaux savoir-faire. Il comprend trois unités en Franche-Comté, qui rassemblent 270 personnes. Réunis depuis quelques années, les sites ont chacun leur propre histoire, leurs propres marchés, et leur propre fonctionnement.

Quel était le problème à régler ?  

Malgré les différentes problématiques rencontrées et compte tenu des évolutions socio-organisationnelles, les directions des trois sites s'engagent dans une démarche commune pour concrétiser une volonté partagée : évaluer la satisfaction du personnel en vue d'identifier les points à améliorer pour une meilleure qualité de vie au travail. Les dirigeants souhaitent mettre en place des indicateurs de climat social et les inscrire dans leurs démarches d'amélioration continue.

Qu’ont-ils fait ?  

Les directions choisissent de déployer GPS (Gestion des Perspectives Sociales), un dispositif proposé par FACT (l'aract de Franche-Comté) et le réseau l'Anact-Aract. Cette démarche repose sur un questionnaire de 33 questions groupées en 4 thèmes : l'entreprise, le relationnel, le travail et l'avenir.



Un comité de pilotage paritaire composé des directions et des représentants de personnel des trois unités se réunit. Il définit, dans un premier temps, les modalités d'administration du questionnaire au personnel. Il est ensuite chargé d'informer les salariés de la dynamique initiée et de les encourager à participer. Les questionnaires sont distribués à l'ensemble du personnel. Toutes les conditions sont mises en œuvre pour obtenir un indicateur de climat social fidèle à la réalité.

Les questionnaires sont retournés de manière anonyme à l'Aract qui traite les résultats. Le taux de retour de 71,5 % hors effectif intérimaire (mais impliqué dans le dispositif), quasi équivalent sur les différents sites, est suffisamment représentatif pour poursuivre la démarche. Il témoigne de la forte mobilisation des salariés.

Les résultats sont présentés dans le mois suivant aux membres du comité de pilotage qui les interprètent et définissent des actions prioritaires à mener avec l'Aract. Compte tenu de l'implication des trois unités et de la souplesse du dispositif, les résultats sont livrés de manière globale et plus spécifiquement par site. Les différentes réponses sont croisées en fonction de plusieurs critères préalablement établis : l'âge, les catégories socioprofessionnelles, l'ancienneté, le genre, etc.



Le niveau de satisfaction du personnel a été évalué par rapport à différents aspects du fonctionnement des sites : le management, la communication et les relations, les conditions et l’organisation du travail, l'avenir.

Les résultats indiquent notamment que les salariés se sentent dans l'ensemble écoutés. Toutefois, les avis sont plus mitigés en termes de contribution et de rétribution : plus de 75% des répondants semblent insatisfaits quant aux systèmes de rémunération et aux possibilités de promotion interne. Des hypothèses sur les causes possibles de cette insatisfaction ont alors été formulées.

S'agissant des relations socioprofessionnelles et sociales, les échanges avec la hiérarchie directe semblent de bonne qualité. Cependant, les résultats sont plus nuancés au sujet des relations entre collègues. Pour le thème relatif au travail, les résultats révèlent d'une part, l'existence d'une certaine autonomie et une moindre monotonie au quotidien, et d'autre part, la conformité entre travail et valeurs personnelles. Les niveaux de satisfaction liés à l'environnement de travail et les moyens matériels reflètent nettement les situations de chaque site. De la même manière, les visions des salariés concernant leur avenir et celui de leur entreprise sont très hétérogènes selon les sites.



Un rapport comprenant notamment la représentation des résultats sous forme de tableaux et graphiques est restitué. Le comité de pilotage s'empare des résultats, les analyse puis, élabore un plan d'actions.

Avec quels effets ?  

D'abord, l'intervention permet de réaliser une photographie de la perception des conditions de travail et du climat social sur les trois sites. Les attentes des salariés ont ainsi été identifiées et des actions prioritaires ont été définies, comme par exemple : l'explicitation du système de rémunération, la mise en lumière des perspectives professionnelles, la mise en place d'actions d'amélioration des conditions physiques de travail dans certains ateliers ou encore la nécessité de communiquer sur les projets de l'entreprise. Même si certains besoins avait déjà été identifiés, la démarche permet de redéfinir les priorités de manière concertée.

Ensuite, cette démarche est l'occasion pour ces entreprises franc-comtoises appartenant au même groupe mais aux passés et aux fonctionnements différents, d'engager une dynamique commune autour d'une même question: la qualité de vie au travail. Ce qui représente en soi une démarche remarquable pour les salariés.



Cette démarche pourra facilement être renouvelé par le groupe pour mesurer l'évolution du climat social au regard des différentes actions d'amélioration conduites.

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