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Conduite de projet QVT: un dialogue social mieux formalisé pour que le courant passe mieux à tous les niveaux
Publié le 23/02/2015
A propos
Intégration rapide de nouveaux embauchés, amélioration de l’attractivité pour garder les meilleurs talents, soutien à un dialogue social mieux structuré… Les salariés de cette entreprise sont pris dans un tourbillon d’exigences de compétitivité. Mais que faire pour rester performant au milieu de ces tensions ?<br>
Partant d’une demande d’intervention très orientée «RPS», l’entreprise, au travers du diagnostic, a au fur et à mesure pris conscience de ses points forts, les facteurs « ressources » à préserver et qui lui permettent aujourd’hui d’être très performante. Un décalage qui a permis aux différentes parties prenantes du projet initial d’entrer dans une démarche plus large de «qualité de vie au travail». Ces points forts, elle les tient en partie des années où la petite taille de l’entreprise facilitait les relations informelles. L’enjeu est aujourd’hui de maintenir cette capacité d’ajustement mutuel et d’écoute, mais de manière plus formalisée, incluant une qualité de dialogue social avec la mise en place des nouvelles instances.
Publié le 23/02/2015
Qui ?
Cette société est la bourse des marchés spot de l’électricité européens. Elle gère les marchés français, allemand, autrichien et suisse. Ensemble, ces pays totalisent plus d’un tiers de la consommation européenne d’électricité. Créée en 2008, elle est basée à Paris et a une succursale en Allemagne. Au cours de l’année précédente, son effectif a augmenté de 40%.
Quel était le problème à régler ?
L’Aract a été sollicitée à la suite d’une enquête interne qui a fait ressortir une problématique forte d’intensité du travail. L’hypothèse a été faite que cette problématique ne renvoie pas qu’à la pression des marchés mais aussi à des questions d’évolution rapide de l’organisation et du management.
Autre enjeu majeur pour la société: l’intégration rapide de nouveaux salariés (40% en 2013) et la nécessité de retenir les «talents».
Enfin, avec la mise en place récente de la DUP (délégation unique du personnel) et du CHSCT, il y avait une opportunité à saisir pour construire d’emblée le dialogue social sur la base d’une culture commune autour des RPS, et plus largement de la QVT.
Qu’ont-ils fait ?
La démarche s’est construire autour de 3 actions principales:
• Un transfert de connaissances et la « création » d’une culture commune autour de la qualité de vie au travail avec un focus sur prise en compte de la prévention des RPS. Cette action a ciblé, dans un premier temps, les membres du CHSCT et des ressources humaines. Puis, dans un deuxième temps, les salariés participant aux groupes de travail par unité de travail.
• La réalisation d’un diagnostic identifiant, sur un périmètre défini, les facteurs ressources et les facteurs de risques psychosociaux, ainsi que les modalités de régulation des tensions liées au travail (quels espaces de dialogue collectifs, interpersonnels…). Ce diagnostic a été effectué par unité de travail, en petit groupe de 4 à 6 personnes.
• La mise en place des bases d’une démarche QVT à moyen et long terme: élaboration du DUER et implémentation d’actions correctives, mise en œuvre d’une veille sociale.
Le bilan fera apparaître de nombreux points forts ou facteurs ressources que l’entreprise va désormais s’efforcer de préserver, dont (entre autres):
• Une forte adhésion au projet de l’entreprise et un sentiment partagé de son utilité.
• Le soutien social : point fort de la société à tous les niveaux (soutien des collègues, de la hiérarchie…).
• Une grande autonomie laissée aux acteurs évoluant pourtant dans un contexte de forte dépendance organisationnelle des uns par rapport aux autres.
• Une réalité faite de projets complexes, denses, mais vécue comme un vrai challenge.
Ce sera au niveau de l’encadrement que se manifesteront les limites d’une croissance devenue difficile à gérer, avec une multiplication des projets, une communication interne de plus en plus difficile à maîtriser sans se laisser déborder par l’abondance des informations, des rôles et des missions à redéfinir en raison de la croissance et de la complexification de l’organisation, et une meilleure articulation avec le staff de direction.
Pour quels effets ?
L’entreprise s’est attelée à deux chantiers principaux:
• La gestion de l’abondance des informations insuffisamment hiérarchisées et ciblées (mails, réunions…). La DRH avec le CHCST ont travaillé ensemble à trouver les meilleurs moyens pour maîtriser cette problématique : charte de bonne conduite, session de sensibilisation.
• Un travail avec tous les membres de l’encadrement pour les aider à mieux définir et appréhender l’étendue et les limites de leur rôle de manageurs, en même temps qu’une formation destinée au staff de direction sur la fixation d’objectifs et l’évaluation des projets gérés par les manageurs.
L’objectif sera ensuite de mettre en place une modalité d’évaluation à moyen terme des effets produits par ces mesures dans le cadre du CHSCT, mais aussi de veiller au maintien des facteurs ressources, les points forts que sont le soutien social, la qualité des relations de travail, l’adhésion au projet d’entreprise, etc.
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