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Concilier performance économique et conditions de travail

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Cas entreprise Mecabourg

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016
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Après une phase de développement considérable de son activité et de nécessaires changements d'organisation du travail, une entreprise de l'industrie agro-alimentaire sollicite l'antenne ANACT Basse-Normandie pour l'aider à engager une action globale d'amélioration des conditions de travail.

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Description 

Située au cœur du bocage normand, l'entreprise, créée en 1992, s’est spécialisée dans la fabrication d’aliments pour chiens et chats à partir de viande fraîche. Actuellement troisième producteur européen, elle a connu et connaît encore un développement considérable : elle est passée de 9 à 200 salariés et de 12 millions à 120 millions de barquettes produites sous étiquettes " distributeurs ". Les investissements importants consentis ces dernières années pour accompagner la croissance ont modifié l’organisation du travail ainsi que le temps de travail.

Demande 

Les modifications apportées au sein de l’entreprise ont entraîné la mise en place d’un fonctionnement en équipe (3x8h avec une équipe de nuit permanente) et un accord de réduction du temps de travail. Après deux années de production sur la base de cette organisation, la direction et les représentants du personnel s’accordent pour reconnaître l'inadaptation du modèle de fonctionnement : non respect des délais de fabrication imposés par la grande distribution et conditions de travail difficiles liées à l’amplitude des horaires de travail, à l’enchaînement du rythme des équipes et au travail un samedi sur deux pour les équipes de jour.

Sollicitée pour une intervention sur l’organisation des temps de travail, l’antenne ANACT de Basse-Normandie met en évidence le fort lien pour l’entreprise entre l’organisation du travail implantée et la manière dont elle concilie la performance économique et les conditions de travail. Elle propose donc de mener un diagnostic sur l’organisation du travail au sein de l’unité de production, préalablement à une réflexion sur le temps de travail.

Démarche 

La proposition de l'Antenne ANACT Basse-Normandie a été entérinée par le comité de pilotage composé de représentants de la direction, de représentants syndicaux et de salariés (encadrement et opérateur).

Des entretiens individuels et collectifs avec l’ensemble des acteurs de la chaîne de production (service commercial, ordonnancement, responsables de la fabrication et du conditionnement, chefs d’équipe et opérateurs) ont été menés.

Précédés d'observations sur site de chacune des équipes, et de l’analyse de nombreuses données chiffrées existantes au sein des divers services de l’entreprise, ces entretiens ont permis de confirmer la forte dépendance entre les secteurs fabrication et conditionnement.

Le diagnostic met en évidence le fonctionnement en " flux tiré " et non en " flux poussé " comme modèle d’organisation de la production au sein de l’usine. Avec cette dernière représentation - erronée - du flux, le chef d’entreprise et les cadres avaient déterminé une certaine organisation du travail. Ainsi, en cas de difficulté au niveau de la fabrication, des opérateurs étaient détachés du conditionnement. Or, cela entraînait une désorganisation dans ce secteur qui, elle-même, pouvait aboutir, dans les heures suivantes à l’arrêt de la fabrication.

A la suite de cette analyse, un débat a eu lieu sein du comité de pilotage. Les échanges ont permis de définir trois axes prioritaires de travail : l’organisation du secteur étiquetage, le tuilage entre les chefs d’équipe et la formalisation de la chaîne de décision.

Des groupes de travail ont été mis en place pour traiter chacune des thématiques. Composés d’opérateurs de production, de membres de l'encadrement et de personnes ressources (qui avaient pour mission l’animation du groupe et le cadrage des débats sur le sujet de réflexion), ils ont affiné les premières analyses et ont construit des propositions de modifications de l’organisation. Celles-ci ont fait l’objet d’une présentation argumentée auprès du Comité de Pilotage.

Le dirigeant a décidé la mise en place d’actions de correction :

- la refonte des critères servant de base à la construction des ordres de fabrication,
- l’arrêt d’un fonctionnement basé sur la polyvalence “ bouche-trou ” , grâce à la constitution d’équipes stables comprenant des personnes polyvalentes,
- le fonctionnement possible en demie voire en quart d’équipe,
- la création de postes de responsables d’équipe et d’adjoints,
- la formation de la maîtrise,
- des réunions de direction régulières,
- un nouveau fonctionnement horaire,
- l’élaboration de feuilles de lancement procurant une meilleure visibilité sur le travail à effectuer.

Bilan 

Outre les réelles améliorations physiques et organisationnelles des postes et des rythmes de travail, l'action a également permis de modifier les représentations sur l'organisation et les relations entre les différents acteurs.

Le dialogue social qui s’est instauré autour de la recherche en interne de solutions a mis en évidence la capacité à "construire ensemble des solutions".

En particulier, la direction a pu appréhender de façon objective les process de fabrication, en intégrant dans la réflexion les enjeux économiques, les exigences clients et les conditions de travail des salariés.

De leur côté, ces derniers ont apprécié la part active qu’ils ont eue dans cette démarche, leur permettant ainsi d’être désormais engagés dans des changements concertés.

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