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Compétences : une démarche d'élaboration concertée

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Cas entreprise Mecabourg

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099
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Une démarche compétences peut se mettre en oeuvre par grandes étapes. Dans une entreprise de l'agroalimentaire, une première étape de démarche de polyvalence et polycompétence a précédé la démarche compétence.

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Description 

Propriétaire d'une marque leader en Europe des aliments secs pour chiens et chats, l'entreprise a été créée à la fin des années 1960 en France. À terme, ces produits devront constituer 100 % du chiffre d’affaires. Ces évolutions percutent le système technique des sites de production, constituant un « saut » tant d'un point de vue organisationnel qu'en ce qui concerne les compétences.

Demande 

L’enjeu de l’entreprise, l’innovation, doit être soutenu par la maîtrise des procédés de fabrication, la flexibilité de l’outil de production et le développement permanent des compétences des salariés. L’usine dans laquelle se déroule l’intervention, comprend 150 personnes avec cinq équipes : trois de semaines (3x8) et deux de fin de semaine. Le turn-over est très faible. Des actions volontaristes en matière de prévention ont été engagées avec des résultats qu’il s’agit de maintenir dans la durée. L’usine sollicite l’ANACT pour la mise en place d’une démarche compétence.

Démarche 

Cette démarche a été engagée sur la base d’un accord de méthodes avec les partenaires sociaux.

Le diagnostic sur le fonctionnement de l’entreprise a été réalisé au moyen d’une commission paritaire regroupant des acteurs ayant trois représentations partielles, mais complémentaires.


Pour le directeur de l’usine, la polyvalence / polycompétence est une entrée qui doit permettre d’ adapter l’emploi, les métiers et les organisations aux évolutions stratégiques.


Pour l’encadrement, la polyvalence / polycompétence est un levier pour flexibiliser les ressources et les adapter aux contraintes de production qu’ils ont à gérer (planning, variations de charge…).

Pour les salariés et leurs représentants la polyvalence et la polycompétence est synonyme de rotation sur différents postes et métiers et d’agrégation de nouvelles tâches aux missions actuelles.


La seconde phase a permis de construire le périmètre du métier élargi, de décrire les compétences clés à mettre en œuvre par métier, de définir les règles de pilotage de la démarche (système de reconnaissance, politique de formation…) et d’identifier trois voies de progression : polyvalence, polycompétence et un deuxième niveau du métier.

Bilan 

Une mise en œuvre réelle de la polyvalence et polycompétence et les objectifs 2004 de 90% de salariés polyvalents et de 67% de salariés polycompétents ont été atteints. Par ailleurs l’intervention s’est poursuivie notamment par la construction concertée d’un plan directeur des ressources humaines qui intègre la question des âges.

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