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Comment traduire un rapport d’expertise dans des actions de changement?

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Vous est-il jamais arrivé de vous retrouver seul face à un meuble livré en kit, sans notice de montage ni assistance téléphonique? Le désarroi vous gagne et le stress monte… Des entreprises se retrouvent souvent dans des situations similaires: une conduite de projet rondement menée et couronnée par un rapport d’expertise que la direction et les salariés sont incapables de traduire en actions concrètes. Comment faire ? La présente intervention illustre parfaitement ce cas de figure.

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Qui ? 

Le site fabrique des produits électroniques, principalement pour les Telecom et l’Industrie. Il connaît depuis quelques années des changements importants. Racheté par un groupe au début des années 2000, il passe d’une production monoclient à une diversification totale de son portefeuille clients. Soumis plus fortement aux pressions du marché de la sous-traitance ainsi qu’à la crise mondiale des composants, il connaît des difficultés économiques qui le conduisent à réaliser un plan de sauvetage de l’emploi (PSE) à la fin des années 2000.

Quel était le problème à régler ?  

Le PSE fait émerger la problématique des RPS, ce qui conduit le CHSCT à solliciter une expertise. Cinq axes de travail émergent du diagnostic mais la démarche mise en place ensuite pour les traduire en actions concrètes ne fait pas l’unanimité. Un défaut de lisibilité de la conduite du projet et du contenu des plans d’actions est noté par la CARSAT. Le caractère participatif et concerté de la démarche est également remis en cause par le CHSCT. Le dialogue entre direction et IRP se tend. L’entreprise sollicite l’Aract pour l’aider à traduire dans les faits les préconisations formulées par les experts.

Qu’ont-ils fait ?  

L’objectif de l’intervention est d’aider l’entreprise à acquérir de la bonne méthode pour traduire les préconisations du rapport d’expertise en actions concrètes. L’enjeu fort formulé par les IRP et la direction est que la prévention des risques psychosociaux s’inscrive dans le temps et que l’entreprise puisse, au-delà de l’accompagnement, poursuivre ce travail de façon autonome.

La démarche proposée s’articule autour de deux instances : un comité de pilotage (copil) et deux groupes de travail. Le copil est constitué des membres de la direction et de l’encadrement ainsi que de l’ensemble des membres du CHSCT.

La première phase de la démarche consiste à structurer le projet. Tout d’abord le copil est formé aux risques psychosociaux. Concomitamment, il travaille au cadrage du projet par le biais de la rédaction d’une fiche. C’est le moyen pour les acteurs de l’entreprise de partager les objectifs du projet et ses conditions de réussite, de définir les modalités de communication auprès des salariés, etc., et ce dans la perspective de ne pas reproduire les écueils du passé. Enfin, le copil est chargé, à partir des matériaux existants que sont notamment les préconisations issues du rapport d’expertise, de choisir deux axes lui semblant constituer encore aujourd’hui des objets de travail, sur lesquels des actions d’amélioration pourraient être proposées.

Le copil souhaite d’abord constituer un groupe de travail autour de la question de la charge de travail sur le pôle achats/commerce. En effet, un sentiment de surcharge est exprimé et les salariés font part d’une difficulté à arbitrer leurs priorités qui changent quotidiennement, à mesure de l’arrivée des nouvelles commandes entrantes. Quelles en sont les raisons ? Quelles sont les conséquences sur la production et la santé des salariés ?

Dans un deuxième temps, un groupe de travail est chargé de comprendre pourquoi l’entreprise fait aujourd’hui face à de nombreuses non-conformités causant une perte du chiffre d’affaires très importante. « Faire du travail de qualité » est très important pour salariés ; pourtant, ils se sentent souvent seuls face à des non-conformités à résoudre, ce qui suscite du stress. Le copil fait l’hypothèse que les non-conformités pourtant détectées et résolues une première fois se reproduisent par défaut de transmission d’informations entre les services. Cette hypothèse est-elle validée?

Pour répondre à ces questions, chaque groupe de travail est formé aux risques psychosociaux. Ils travaillent ensuite à partir de la méthode de « la situation-problème ». Il s’agit ainsi d’identifier sur l’axe concerné une situation de travail vécue qui a suscité un sentiment de débordement ou d’énervement. L’analyse de cette situation réalisée en séance avec le groupe permet de comprendre « ce qui pose problème » et donc d’identifier des axes d’amélioration, et enfin, des actions dont la mise en œuvre est déclinée par le Copil.

L’accompagnement prévoit une phase de bilan lors de laquelle le copil retient les enseignements de l’expérimentation réalisée avec l’Aract. À partir de ces éléments, les modalités de déploiement de la démarche de façon autonome peuvent être définies. Il s’agit ainsi pour l’entreprise de répondre notamment aux questions suivantes : Quels seront les sujets traités à l’avenir ? Combien de groupes de travail seront mis en place l’année à venir ? Etc.

Pour quels effets ?  

L’analyse des situations de travail a permis de revenir sur le diagnostic et de proposer des actions complémentaires. Concernant le pôle achat/commerce, la difficulté d’arbitrage des priorités est mise en lien avec le pilotage du pôle et les deux activités qui y sont inhérentes. Les acheteuses et les approvisionneuses se trouvent en effet « prises en étau » entre «acheter au moins cher et dans la juste quantité pour éviter le stock» et «répondre vite au client». Les tâches afférentes n’étant pas coordonnées par les deux pilotes du pôle, les salariés se trouvent en situation d’injonctions paradoxales.

Concernant les non-conformités, l’analyse de la situation de travail met en évidence que la prise en charge de la mission qualité a aujourd’hui évolué. La diminution des effectifs du service qualité, associée à une prise en charge sur le terrain de la mission par des opérateurs désignés comme «référents», mais n’ayant pas les moyens de leur mission, explique en partie le problème soulevé.

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