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Comment intégrer des nouveaux salariés dans une équipe expérimentée

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Comment recruter un personnel nouveau et favoriser son intégration dans une équipe expérimentée

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1405
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Confrontée à une problématique de qualité de ses outils managériaux et de ses process organisationnels et consciente que son attractivité et sa compétitivité en dépendent, cette entreprise a fait appel à l'expertise de l'Aract Bourgogne-Franche-Comté. L'accompagnement a permis de réaliser un diagnostic et de construire des solutions adaptées.

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Description 

Cette entreprise de mécanique industrielle est spécialisée dans l’outillage de presse et la mécanique de précision. Elle est sous-traitante avec une clientèle dans le secteur automobile notamment. Reprise en 2009 par l’actuel dirigeant, elle affiche désormais des résultats positifs et un chiffre d’affaires stable. Elle compte  22 salariés. Depuis la reprise, environ 30% du personnel a changé. L’enjeu principal de l’entreprise est de pérenniser et maintenir un bon niveau de rentabilité, ce qui tient particulièrement à un haut niveau de qualification et de compétences du personnel (métiers de la mécanique générale).

Demande 

La Direction est consciente que l’attractivité et la compétitivité dépendent certes de la qualité des outils et des process de production mais aussi de la qualité de l’organisation, de la gestion des ressources humaines et des relations professionnelles. L'accompagnement de l'Aract Bourgogne-Franche-Comté a permis de réaliser un diagnostic partagé qui a fait apparaître des points d’amélioration, essentiellement sur le volet social de la vie de l’entreprise. L’ensemble des acteurs se sont alors engagés dans l’élaboration de solutions d’amélioration adaptées. 

Démarche 

L’ensemble du personnel a été impliqué dans la réalisation du diagnostic, depuis la présentation de l’intervention jusqu’à sa restitution. Des entretiens collectifs ont été menés avec les 22 salariés.

Dans cette entreprise ancienne plutôt marquée par la stabilité et des évolutions progressives, le modèle stratégique est aujourd’hui axé sur la prestation de services. Et son fonctionnement est parfaitement cohérent avec ce modèle, tant dans l’organisation du travail, que dans les relations ou la GRH. Responsabilisation et autonomie, très forte culture métier, management efficace (mais informel et individuel), telles sont les principales caractéristiques qui font sa réussite.

Mais à moyen terme, ce fonctionnement pose question :

  • Comment recruter et fidéliser un personnel nouveau, lui permettre de s’intégrer à une équipe de professionnels « seniors » et expérimentés ?
  • Culturellement, comment concilier une approche métier axée sur l’excellence, la spécialisation (machines, opérations précises de mécanique générale) et l’autonomie avec la nécessité de développer un tant soit peu la polyvalence afin de faire face aux évolutions stratégiques ?

De plus, si le fonctionnement est aujourd’hui efficace, il présente des lacunes sur les aspects sociaux, qui vont devoir être travaillés rapidement si l’entreprise souhaite garder ses compétences et son attractivité :

  • L’absence totale de temps de régulation collectifs : toutes les informations circulent de manière interindividuelle, ce qui ne permet pas de travailler des sujets comme la poly-compétence.
  • Une GRH au coup par coup et à court terme : opacité dans les critères de rémunération et d’évolution professionnelle, aucune information sur les aspects sociaux, aucune anticipation de départs en retraites pourtant bien prévisibles.
  • Des locaux de vie à rénover complètement (salle de pause, toilettes, douches, vestiaires…).

Bien que parfaitement conscient de ces lacunes, le dirigeant fait part de craintes quant à la mise en œuvre d’actions d’amélioration : devoir se justifier, peur d’avoir toujours plus de demandes des salariés, etc. Il faut préciser que l’entreprise met déjà en œuvre une politique salariale (rémunération et intéressement) très avantageuse.

Des axes d’amélioration ont cependant été actés avec lui et présentés à l’équipe :

  • 2 temps d’information par an sur la santé de l’entreprise et de ses projets,
  • concertation sur la pause méridienne (avec un assouplissement testé sur quelques mois), identification des compétences (notamment celles de programmeurs et de régleurs),
  • mise en place d’entretiens professionnels et d’un plan de formation annuel.

Le dirigeant a également décidé de procéder à une extension des bâtiments, en incluant des locaux de vie neufs et correspondants aux attentes des salariés. Cet accompagnement a commencé par la réalisation d’un diagnostic 3PR.

L’ensemble du personnel a été impliqué, depuis la présentation de l’intervention jusqu’à sa restitution. Des entretiens collectifs ont été menés avec les 22 salariés.

Dans cette entreprise plutôt marquée par la stabilité et des évolutions progressives, le modèle stratégique est aujourd’hui axé sur la prestation de services : maintenance et modification d’outillages, production de sous-ensembles mécaniques complexes. Le fonctionnement de l’entreprise est aujourd’hui parfaitement cohérent avec ce modèle, tant dans l’organisation du travail, que dans les relations ou la GRH. Responsabilisation et autonomie, très forte culture métier, management efficace (mais informel et individuel), voilà ce qui a fait sa réussite.

Bilan 

Cette accompagnement s’est réalisé avec la volonté pour le dirigeant d’être guidé dans la priorisation des actions à conduire. Le climat social, la confiance entre les personnes, le caractère très pragmatique et professionnel de l’activité, ont rendu cette intervention très positive : implication de tous les salariés (sans exception), mise en place d’actions, échanges constructifs entre tous les acteurs concernés à propos du travail et de ses conditions de réalisation. Les sujets de la reconnaissance et des parcours ont pu être abordés facilement.

À la suite de ce diagnostic, un accompagnement a été réalisé sous forme d’Ateliers Collectifs Compétences. Avec les salariés titulaires des postes, les fonctions de régleurs CU et programmeurs ont été définies, et les compétences formalisées. Validées par le chef d’atelier et le dirigeant, ces fiches devraient servir à la tenue des entretiens professionnels, mais aussi à anticiper le recrutement (définition de profils) et l’intégration de nouveaux salariés (transfert du savoir-faire).

Les suites programmées ou attendues :

  • Mise en œuvre des actions identifiées, avec l’appui d’Agefos-Pme pour la partie entretiens professionnels et formation,
  • Extension des bâtiments, avec concertation des salariés sur l’aménagement des locaux,
  • Réflexion, dans ce cadre, sur la prévention des risques professionnels, avec l’appui du SST.

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