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Comment faire du participatif et quel type de management favoriser ? Plus qu'une simple question, un vrai défi…

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
721
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
L'entreprise est spécialisée dans la conception et la fabrication d’engins pour l’environnement, avec deux produits principaux brevetés. La direction souhaite faire évoluer les compétences des salariés. Elle se fait aider dans la conception et la mise en place d'un plan formation.

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Description 

L'entreprise a été créée en mars 2008 suite au rachat d'une précédente entreprise et est dirigée par deux cogérants, dont l'un (le dirigeant du site) est ancien salarié de la précédente société. Trois types de métiers sont mis en œuvre : mécano soudure, peinture et assemblage ; 30 salariés sont employés.

Demande 

En matière de GRH, le dirigeant souhaite une évolution des compétences au sein de l’entreprise, ce qui se traduit, selon lui, par différents besoins de formation :

- connaissances techniques de base (hydraulique notamment),

- communication,

- management,

- polyvalence (qui peut s’organiser en interne).
Ses questions concernent de manière générale l’implication des salariés dans les projets : prise de conscience des aspects sécurité, évolution du management et responsabilisation : « comment faire du participatif ? » — « Quelle adhésion des salariés au projet de l’entreprise ? » — « Quel type de management favoriser ? »

Démarche 

La démarche s'inscrit dans le projet 3PR (Performance, Parcours Professionnels et Reconnaissance), mené conjointement dans trois régions en partenariat avec Agefos-PME et qui vise à développer de manière simultanée des projets d'entreprise et la construction de parcours professionnels et de reconnaissance des salariés.

Dans le cas de cette entreprise, il s’agit de :

- dresser l'état des lieux en matière de responsabilisation (sur la sécurité notamment) et de dégager des axes d’amélioration ;

- identifier ce qui, dans les pratiques actuelles de management et de communication, peut favoriser (ou freiner) la participation et l’implication des salariés dans les projets ;

- recueillir les attentes et souhaits d’évolution des salariés (formation, mobilité) en lien avec les projets de l’entreprise ;

- dégager et accompagner des pistes d’action.

Après avoir connu, voilà deux ans, des changements majeurs (départ du patron fondateur, mise en place d’une co-gérance, glissement entre fonctions et postes), l’heure est aujourd’hui à la structuration et à la stabilisation du fonctionnement de l’entreprise. L’organisation de la production a évolué (pose des standards industriels de gestion de production), et les équipes travaillent de manière autonome, même si leur fonctionnement paraît encore assez cloisonné par métiers et fonctions.

La volonté de mettre en place des démarches plus participatives ne se traduit pas encore complètement dans les faits. Ceci est en partie dû à un manque de clarification des limites de responsabilité de chacun, notamment de l'encadrement intermédiaire et des fonctions supports.

Par ailleurs, comme dans la majorité des PME, les pratiques de GRH se limitent à une gestion administrative du personnel. La reconnaissance passe essentiellement par une forte responsabilisation, un travail valorisant avec une utilité sociale reconnue (secteur de l’environnement).

Un plan d’actions est établi à partir d’objectifs fixés par la direction et déclinés au sein des services. Il touche l’amélioration des conditions de travail et d’environnement (surtout la sécurité), ainsi que la redéfinition de l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ces dernières sont confiées en grande partie à l’encadrement et aux salariés, avec en corollaire la mise en place d’entretiens annuels et d’un plan de formation, afin de favoriser le développement des compétences et la construction de parcours professionnels.

Le plan d'actions vise enfin une meilleure appropriation de la stratégie de l’entreprise par les salariés, avec la mise en place de temps réguliers d’information et de régulation entre les équipes, plus en phase avec le fonctionnement par projet induit par le modèle stratégique de l’entreprise.

Bilan 

L’encadrement intermédiaire s’est complètement approprié le plan d’actions, qui est en cours de déclinaison au sein de l’entreprise, de manière participative et concertée. Dans la situation présente, le questionnement simultané sur performance et reconnaissance (avec une méthodologie construite et des points de repère) a permis au dirigeant de se repositionner dans sa fonction. Il a permis également d’entendre les salariés sur leurs conditions de travail et de les améliorer (notamment les conditions de sécurité et les lieux de pause), premier signe de reconnaissance donné par leur direction. Un travail peut maintenant être engagé sur les mobilités internes et le développement de compétences, à partir d’entretiens professionnels réalisés, d’informations sur la stratégie de l’entreprise et d’un dialogue professionnel mieux maîtrisé.

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