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Combattre l'usure au travail dans une SSII

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Une entreprise de services informatiques s’inquiète de la multiplication des symptômes de stress chez ses salariés. Le phénomène concerne une population confrontée à l’usure professionnelle et pour laquelle une réflexion sur les parcours s’avère indispensable.

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Description 
Rattachée à un groupe de 5 000 salariés en France, dont le siège est à Paris, cette PME de 165 salariés est spécialisée dans le conseil et les services en ingénierie informatique.
Demande 
C’est grâce à une enquête réalisée auprès des salariés par le médecin du travail que le CHSCT (Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) de l’entreprise a pris conscience du stress vécu par certains d’entre eux.
La direction a tendance à considérer que le stress fait partie du métier, compte tenu du secteur très concurrentiel de l’informatique, d’une part, et de l’accroissement des exigences des clients, d’autre part.
Direction et CHSCT se sont néanmoins entendus pour qu’une réflexion sur le stress soit engagée, avec l’appui de l’ARACT Aquitaine.
Démarche 
De façon globale, l’entreprise manifeste des difficultés à décliner à son niveau la stratégie construite par le groupe auquel elle appartient. Elle détient une influence réduite sur les clients et ses marchés. Se situant dans un schéma organisationnel descendant, elle vit dans un certain flou quant à ses réelles marges de manoeuvre en tant que site aquitain et subit une charge de travail très fluctuante.

Pour l’entreprise, le stress est traditionnellement associé au métier de consultant et à des caractéristiques individuelles.

À l’opposé, le diagnostic de l’ARACT montre le rôle de l’organisation et des conditions de travail et, par là, la dimension collective du stress tel qu’il est vécu au sein de cette entreprise.

Mettant en perspective la préoccupation de l’entreprise sur le stress, le fort taux de turn-over après 5-6 ans d’ancienneté et les enjeux de la gestion des âges, le diagnostic a soulevé deux problématiques fortes : la non-reconnaissance de l'expérience et l’usure professionnelle liée au sur-investissement dans la durée de la part des salariés.
En effet, confrontés à l’objectif de « produire vite et bien » - objectif jugé difficilement atteignable par la plupart des salariés, les salariés qui présentent une ancienneté de plus de cinq ans se sentent peu reconnus dans leur travail. Ils ont le sentiment que leur hiérarchie a des représentations négatives sur l’âge, notamment en termes de performance : peu motivés, diminués d’un point de vue physique et cognitif. En souffrance, ils trouvent difficilement leur place dans l’organisation actuelle du travail.

La non-reconnaissance de l'expérience rend difficile la fidélisation du personnel et alimente le mal-être de ceux qui n’ont pas pu ou qui n’ont pas souhaité évoluer vers des postes d’encadrement.

L’entreprise est donc confrontée à la difficulté de gérer à la fois ce groupe de salariés, compétents, en situation de mal-être et la représentation que tout jeune diplôme est plus porteur pour l’entreprise qu’un ancien face aux nouvelles technologies.
Bilan 
Le diagnostic de l’ARACT a montré la nécessité de travailler sur une problématique de fond : l’absence de reconnaissance de l’expérience des salariés présents depuis plus de cinq ans et l'usure professionnelle.

Pour résoudre ce problème, l’entreprise a retenu plusieurs pistes d’action, dont la nécessité de travailler sur le repérage des compétences réellement mises en oeuvre par les salariés afin de pouvoir saisir leur potentiel et en favoriser l'épanouissement au travers notamment d'une mobilité horizontale valorisée. Cela permet par ailleurs d’identifier les savoirs et savoir-faire afin de les préserver après le départ des « anciens ».
Autre action : la diversification des parcours professionnels piste déjà engagée par l'entreprise. Dans ce cadre, l'entretien individuel s'est avéré restrictif, étant trop dirigé vers les aspects négatifs.
Enfin, l'entreprise s’engage à être plus claire dans la définition de ses attentes selon les projets: la manière dont ils ont été vendus détermine fortement les conditions de réalisation et les arbitrages à réaliser par les salariés entre quantité/qualité.

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