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Collectivité territoriale : concevoir le nouveau régime indemnitaire avec les agents

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Cas entreprise Mecabourg

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444
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Code APE
Région
Contrainte de mettre aux normes son régime d'indemnités, cette collective territoriale veut en profiter pour le transformer en un outil de management. Elle associe les agents à sa conception, pour aboutir à un système équitable et transparent. Au passage, la réflexion révèle des problèmes d'organisation et de conditions de travail.

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Description 

Cette collectivité territoriale emploie environ 3 000 salariés dont seulement 20 % ont un statut de titulaires. Elle compte de nombreux contractuels et emplois aidés affectés sur des postes permanents de la structure. Son régime indemnitaire doit être repensé, pour être mis au norme règlementaire.

Demande 

La collectivité souhaite faire de son régime indemnitaire un outil de management et de gestion des ressources humaines. Objectif : supprimer les inégalités entre filières et catégories d'emploi et instaurer de nouveaux modes de management permettant une approche par fonctions.
Les élus veulent que des groupes de travail mènent une phase de réflexion et d'élaboration de propositions, avant la négociation.

Démarche 

Quatre groupes de travail catégoriels (cadres de fonction A, B, C et directeurs) représentatifs des grandes directions thématiques sont constitués. Leur mission : proposer des critères et des indicateurs objectifs d’éligibilité aux différentes primes du futur régime indemnitaire.



Une fois que chaque groupe a rendu sa copie, il faut harmoniser les propositions pour aboutir à une grilles de critères génériques, en l'occurrence au nombre de quatre : responsabilité et Management/savoir agir ; contraintes et pénibilité/savoir tenir ; valeur ajoutée individuelle/savoir être ; expertise et technicité/savoir faire.

Deux critères sur les quatre proposés portent sur la valorisation exclusive du poste occupé et la prise en compte des sujétions, indépendamment de l’agent. Les deux autres critères introduisent l’idée de mérite avec une valorisation personnelle.



Dans un deuxième temps, il s'agit de :

- définir simplement chaque critère (en trois phrases au maximum) ;

- classer les quatre critères génériques selon un ordre décroissant d’importance, au regard des caractéristiques des missions et des fonctions assumées dans la catégorie. Plus le critère concerne une majorité des salariés de la catégorie, plus il est important. Les compétences dites exceptionnelles classées au bas du tableau permettront alors de départager ;

- trouver des sous critères (3 au minimum, 5 au maximum), qui serviront à la fois à caractériser le critère générique pour la catégorie concernée (A, B, C ou Directeurs), et de valoriser de manière équitable les compétences quelle que soit la nature du poste tenu. Par exemple, on ne pénalisera pas un agent parce que son emploi n’est pas technique, si par ailleurs il comporte une dimension “risques à assumer”.



Il convient ensuite de différencier le mode d’attribution des primes entre les différentes catégories de personnel, pour aboutir à un système transparent et équitable unanimement souhaité. D’une part, la hiérarchisation des critères génériques débouche sur des indices échelonnés de 4 à 1 en fonction de l’importance décroissante estimée par chaque groupe de travail. D’autre part, les sous-critères permettent de prendre en compte les particularités d’exercice de la fonction.



Reste à mettre en place le système. Trois hypothèses sont étudiées :

- une mise en place immédiate pour l’intégralité des montants des primes servies ;

- l'institution d’un socle minimum alloué à l’ensemble des salariés quel que soit le grade, auquel s’ajoute une indemnité personnalisée calculée à l’aide du système de pondération proposée par les groupes de travail ;

- une mise en place progressive du nouveau système.

Bilan 

La démarche a mis en lumière certains points de vigilance.

Pour 3 groupes de travail sur 4, le critère “contraintes et pénibilité” arrive en deuxième position. L'importance accordée à ce critère indique que la collectivité doit s'interroger sur les conditions de travail et sur l’organisation des services, pour traiter ces problèmes de fond. Le régime indemnitaire ne peut être un palliatif des carences organisationnelles ou d'un déficit des moyens de travail.



Quant à la volonté de faire du nouveau régime indemnitaire un outil de management de la Ressource Humaine, il est important de lancer la réflexion dès maintenant sur les modalités de gestion de ce régime indemnitaire :

- le processus d’évaluation des agents qui permettra de déterminer le montant des indemnités ;

- le niveau hiérarchique qui aura cette responsabilité ;

- les indispensables précautions à prendre pour empêcher les contournements du système à travers des relations privilégiées avec des élus de la Collectivité.

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