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Clinique privée : coordonner les métiers autour du patient

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Cas entreprise Mecabourg

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Confrontée à des difficultés économiques, cette clinique doit augmenter son activité, ce qui la conduit à se pencher sur son organisation. Alors que la motivation est forte, l'établissement souffre d'une absence de dialogue et de liens entre les différents métiers.

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Qui ? 

Cette clinique accueille des patients à pathologie spécifique dans le cadre d’hospitalisations de jour comme de séjours plus longs. Compte tenu des modes et montants de prise en charge des coûts de soin et d’hébergement, l’équilibre économique de la structure est menacé.

Pour prévenir ces difficultés économiques, l’établissement doit pouvoir accueillir une clientèle privée sous quelques mois, après avoir réorganisé l'espace, le travail et l’offre de service.

Quel était le problème à régler ?  

Avant d'adopter des solutions techniques, il convient de créer un contexte favorable au sein des équipes et de s’assurer de la qualité des conditions de travail actuelles et dans le cadre d’une organisation renouvelée des services. L'équipe est très professionnelle et stable. Chacun est force de proposition pour améliorer le service au patient ou développer de nouvelles activités. Mais il faut fluidifier l’organisation actuelle pour lui permettre de fonctionner de manière optimale quand l'activité augmentera.

Qu’ont-ils fait ?  

La perspective d'une croissance de l'activité inquiète beaucoup les salariés. Les tensions internes s’amplifient, d'autant que certaines dispositions mises en place trop rapidement et sans réelle concertation ont braqué certains salariés, avec parfois des refus de collaborer entre métiers. D'où l'importance d'une démarche participative, pour évaluer ensemble les marges de manœuvre et accompagner la structure sur ses choix d’actions. Objectif : optimiser l’organisation et les conditions de travail pour permettre une augmentation de la capacité d’accueil dans un climat rasséréné

Il existe une implication de tous pour pour lutter contre cette pathologie spécifique avec un sentiment fort d’œuvrer pour la santé publique. Ce sentiment s'accompagne d'une grande frustration : la clinique n'est pas la référence de cette pathologie spécifique et ne parvient pas décupler son impact en terme de santé publique sur les habitants de la région. Ses salariés souffrent donc de reconnaissance.

La perception des conditions de travail effectives semble plus ambigüe. Personne n’a envie d’aller travailler ailleurs, l'organisation paraissant bien plus confortable et valorisante que dans d'autres établissements. Beaucoup partagent le sentiment qu’il ne faudrait pas grand-chose pour que la structure produise des résultats exemplaires

Principale faille de l'organisation, il n'existe pas de coordination entre les métiers. Chacun dénonce le non remplacement d’un cadre infirmier mais le problème vient du défaut de suivi du parcours complet et coordonné du patient, de référent professionnel interne, de suivi des procédures internes et d'arbitrage entre les médecins
Les salariés se focalisent sur un poste et non sur la fonction à remplir car le précédent cadre infirmier prenait en charge la régulation de la « triade » de direction composé du directeur général et de 2 médecins : l’un coordonnateur en charge de la responsabilité « médicale » de l’activité, l’autre référent des questions sur cette pathologie spécifique.

Personne ne veut « monter au créneau » et risquer de s’allier à l’un pour se retrouver en opposition avec les autres. Lorsque des râtés se produisent dans l’organisation cela devient donc la faute du collègue de l’autre service bien sûr, la solidarité étant de mise entre confrères.

Un groupe de réflexion se met donc en place pour assurer une coordination intra-métiers, inter-métiers et médicale avec une aide extérieure. Il s'agit d'aider les salariés à établir un dialogue constructif et de poser les bases de la fonction de coordination en lieu et place d’un poste dédié. La triade de direction doit assumer son rôle, chacun prenant sa part de responsabilité dans le processus.
 

Avec quels effets ?  

Si les différents groupes de salariés ont appris à se parler et à construire des moyens termes acceptables pour tous, il n'est pas certain que la triade de direction ait fait son propre chemin aussi vite. Or, le changement d'un mode de relation durable des équipes entre elles repose sur la qualité du management qui va l'accompagner.

La démarche s'inscrivait dans un contexte particulier de prise d'autonomie de la clinique vis-à-vis d'un groupe d'établissements. Au début de la phase accompagnement post-diagnostic, le processus de séparation de la clinique et du groupe a été annulé. Les réactions épidermiques et très campées auparavant ont laissées la place à un comportement beaucoup plus ouvert à l’écoute des points de vue des autres et à la négociation.

Mais le risque financier existe toujours. La nécessité de trouver une solution pour accueillir un nouveau public est toujours d’actualité.
 

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