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Changer le regard sur les « métiers en tension »

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Cas entreprise Mecabourg

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278
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Code APE
Une entreprise de transport de passagers fait face à une pénurie de main d’œuvre due au vieillissement de son personnel et à l’instabilité de ses jeunes recrues. L’analyse du travail des chauffeurs, réalisée dans le cadre d’une action collective, montre que les conditions spécifiques du travail des jeunes expliquent en grande partie ces ruptures fréquentes.

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Description 

Filiale d’un grand groupe de transport en commun, l’entreprise assure principalement son service sur lignes régulières locales. 90 % de son activité dépendent des appels d’offres des collectivités locales. Quelques transports touristiques pour une clientèle privée constituent les 10 % restant. L’entreprise compte 45 salariés, majoritairement des chauffeurs dont près de la moitié sont féminins.

Demande 

L’entreprise doit faire face à une pénurie de main d’œuvre, doublée d’une instabilité des nouveaux salariés qui ne touche pas les plus anciens. Cette préoccupation est partagée par d’autres entreprises de transport de passagers aux conditions d’organisation et de rémunérations assez similaires.

Les institutions et services du territoire s’organisent pour trouver ensemble des solutions dans le cadre d’un plan d’action territorial pour l’emploi et le développement des ressources humaines dans les PME.

Démarche 

L’intervention suit quatre temps :

1 - le cadrage de l’intervention, pour préciser les attendus de chacun des acteurs sur les informations et la méthode,

2 - l’observation de type ergonomique et les échanges avec un chauffeur, pour dépasser le point de vue généraliste sur le secteur professionnel et affiner l’analyse,

3 - l’échange avec le DRH de l’entreprise, pour permettre de réfléchir à d’autres solutions,

4 - la formalisation de conclusions, pour orienter vers des pistes complémentaires.

Les observations et le recueil de points de vue permettent de poser des hypothèses de rupture prématurée d’emploi.

Le chauffeur développe simultanément quatre types d’actes professionnels nécessitant chacun une vigilance importante : l’attention à la conduite, dans un contexte aggravé par des automobilistes en écart croissant avec le code ; la tenue de la caisse, liée à la vente de titres de transport qui demande de la rigueur et génère le stress du vol par agression ;
le respect des horaires et la ponctualité à chaque arrêt qui postule que les aléas seront gérés en bout de course ; enfin, le rapport aux clients qui oblige à faire face à de nombreux actes agressifs et met en perpétuelle tension.

Comment le salarié ancien arrive-t-il à réaliser ce travail alors qu’un jeune parvient difficilement à l’exercer plus de deux mois ?


Le premier élément est l’ancienneté dans le métier. Savoir « tenir » toutes les contraintes en même temps est une affaire d’expérience. Si la simultanéité est impossible, le chauffeur s’autorise des choix en s’appuyant sur une capacité d’anticipation construite sur la connaissance de nombreuses situations. Même si le chauffeur expérimenté a peu de marges de manœuvre pour faire face aux aléas, il s’en ménage en établissant des priorités parmi ses contraintes. Un jeune sait-il faire ces choix ?


Comme la pression la plus forte vient du rapport au client, l’ancien développe une forme d’économie de relation avec les clients, ce qui le protège. Comment le jeune sait-t-il construire cette protection ?

Le chauffeur ancien bénéficie de certaines conditions favorables, comme la bonne ambiance et l’absence de contrôle, dont le nouveau ne peut bénéficier dès son arrivée.

Enfin, la négociation des conditions d’emploi lors de la prise de poste est décisive : le salaire, la reprise de l’ancienneté dans le métier, la possibilité de ne faire que de la ligne régulière, celle de revenir en car sur son lieu d’habitation, sont autant de moyens de stabilisation difficilement accessibles à un jeune inexpérimenté.

Parce qu’il les a « négociés » au départ, le chauffeur ancien attache moins d’importance que le nouveau au salaire et aux plannings. Le jeune chauffeur a une vision à très court terme de son organisation personnelle (deux jours sur le planning) et toujours perturbée par des aléas liés au personnel et aux clients. Par ailleurs, les salaires sont au plus bas, à cause du cadre fixé par les appels d’offres.

En compensation, un accueil et un accompagnement de deux à trois semaines, dans tous les actes professionnels, sont mis en place pour chaque nouveau chauffeur.

Bilan 

A l’issue de l’intervention, l’entreprise a confirmé certains engagements pris comme l’accompagnement sur le poste par un professionnel et le suivi dans l’emploi par une personne extérieure ou la formation précoce sur le stress par rapport aux clients. Les chauffeurs anciens et le DRH ont changé de point de vue : après avoir décrété que les jeunes ne restaient pas « parce qu’ils sont flemmards », ils reconnaissent l’existence de conditions défavorables qui font qu’un jeune ne supporte pas aisément ce travail.

Les éléments de connaissance acquis ont permis d’enrichir l’analyse les ruptures d’emploi.
Une connaissance plus fine des conditions de travail permet d’affiner les solutions.

L’accompagnateur externe relativise son idée d’un travail routinier, amélioré par le plaisir de conduire et le « piquant » des variations et constate la pénibilité des aléas apportés par la conduite ou par les clients. Il modifie son approche : d’abord centrée sur le comportement du jeune, cautionnant les idées d’inadaptation, son regard se tourne vers le travail et ses conditions d’exécution. Il cherche des solutions avec les salariés et le responsable.

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